Exercicis de PESTEL i les cinc forces de Porter — Funcionament de l'Empresa 2n Batxillerat

L'entorn és el conjunt de factors externs a l'empresa que la condicionen però que ella no pot controlar del tot.

• Macroentorn o entorn general: afecta totes les empreses d'un país o d'una zona (economia, lleis, tecnologia, cultura…). S'analitza amb el model PESTEL.
• Microentorn o entorn específic: afecta les empreses d'un sector concret (clients, proveïdors, competidors, productes substitutius). S'analitza amb les cinc forces de Porter.

• P – factors polítics.
• E – factors econòmics.
• S – factors socials (i culturals i demogràfics).
• T – factors tecnològics.
• E – factors ecològics o ambientals.
• L – factors legals.

• a) Econòmic.
• b) Social (demogràfic).
• c) Tecnològic.
• d) Ecològic.
• e) Legal.
• f) Polític (política pública d'ajuts).

1. Rivalitat entre els competidors existents.
2. Amenaça de nous competidors (entrada de nous participants).
3. Amenaça de productes o serveis substituts.
4. Poder de negociació dels clients.
5. Poder de negociació dels proveïdors.

Els clients tenen més poder quan: n'hi ha pocs i compren grans quantitats (per exemple, una cadena de supermercats que compra a un productor petit); poden canviar fàcilment de proveïdor perquè els productes són semblants i el cost de canvi és baix; o tenen molta informació sobre preus i alternatives.

Són els obstacles que dificulten l'entrada de nous competidors en un sector.

Exemples: inversió inicial elevada (per exemple, una fàbrica de cervesa a gran escala), economies d'escala dels competidors ja establerts, marques consolidades, patents o llicències, accés limitat a canals de distribució.

Exemple: les plataformes de vídeo en línia són substituts del cinema; el tren és un substitut del cotxe en un trajecte concret.

És una amenaça perquè satisfà la mateixa necessitat del client d'una altra manera i limita el preu que l'empresa pot cobrar: si puja massa, el client pot canviar.

• Competidor directe: una altra pastisseria del mateix poble que ven el mateix tipus de producte.
• Substitut: un producte diferent que cobreix la mateixa necessitat, com ara fruita fresca o iogurts per a postres.

Per detectar oportunitats que es poden aprofitar (nou mercat, ajuts, tendències) i amenaces que cal prevenir (nous competidors, canvis legals).

Ajuda a adaptar l'estratègia, a evitar errors costosos i és la base de la part externa del DAFO.

1. Falsa. Formen part del macroentorn.
2. Vertadera. Com menys alternatives té l'empresa, més poder té el proveïdor per imposar preus i condicions.
3. Falsa. No pot controlar-los; només s'hi adapta.
4. Falsa. Els substituts venen productes diferents que cobreixen la mateixa necessitat.

1. Legal; amenaça.
2. Social; oportunitat.
3. Econòmic; amenaça.
4. Tecnològic; oportunitat.
5. Ecològic; amenaça.
6. Polític; oportunitat.

• a) Rivalitat entre competidors.
• b) Poder de negociació dels proveïdors (proveïdor únic).
• c) Amenaça de nous entrants.
• d) Poder de negociació dels clients.
• e) Amenaça de productes substituts.

• Molts competidors de mida semblant: cap no domina i es combat amb preus.
• Creixement lent del mercat: per guanyar vendes cal prendre-les als altres.
• Productes poc diferenciats i baixos costos de canvi: el client compara preu i canvia fàcilment.

Si en una ciutat mitjana hi ha vuit botigues de bicicletes semblants i la demanda gairebé no creix, la rivalitat és alta.

Total del mercat: 40 + 30 + 15 + 10 + 5 = 100 M€.

Quotes: A, 40 %; B, 30 %; C, 15 %; D, 10 %; E, 5 %.

Quota relativa de C respecte a A: $\tfrac{15}{40} = 0{,}375$, és a dir, C ven el 37,5 % del que ven la líder.

Interpretació: les dues primeres concentren el 70 % del mercat, de manera que la rivalitat està dominada per A i B; les empreses petites (C, D, E) tenen poc marge i els pot costar més aguantar una guerra de preus.

• Aviació: inversió enorme en avions, llicències i drets d'aterratge; marques i xarxes consolidades.
• Cafeteria: poca inversió i tràmits senzills; a penes hi ha barreres (al màxim, el local i la llicència d'activitat).

L'amenaça de nous entrants és molt més alta a la cafeteria, perquè les barreres són baixes.

Pot haver-hi matisos; una classificació raonable:

• a) Intermediari/client (canal de distribució).
• b) Proveïdor.
• c) Competidor.
• d) Clients.
• e) Grup d'interès (afecten les condicions laborals i l'empresa s'hi relaciona, però no són clients ni competidors).

• Macroentorn: a) (econòmic), c) (legal) i e) (social).
• Microentorn: b) (competidor) i d) (proveïdor).

Factor PESTEL: tecnològic (comerç electrònic) i també social (canvi d'hàbits). Força de Porter: poder de negociació dels clients (més informació, més alternatives) i més rivalitat per l'entrada de botigues en línia que venen els mateixos productes (amenaça de nous entrants). No són substituts, perquè ofereixen el mateix producte.

Respostes possibles: crear una botiga en línia pròpia amb recollida a la botiga; oferir assessorament personalitzat i serveis que Internet no dona (provar material, reparació, club esportiu).

• Legal: llei d'envasos retornables.
• Econòmic: pujada del preu del cartró (12 %).
• Social: canvi d'hàbits, joves que porten tassa pròpia.
• També té components ecològics (reducció d'envasos).

Força: poder de negociació dels clients: un únic client concentra el 80 % de les vendes i pot imposar preus.

Riscos: dependència; si el supermercat canvia de proveïdor, la cooperativa perd la major part dels ingressos.

Maneres de reduir-los: diversificar clients (botigues, restauració, venda directa), diferenciar el producte (denominació d'origen, qualitat) i signar contractes de durada.

1. Polític: ajuts municipals a l'esport; oportunitat.
2. Econòmic: tipus d'interès alts que encareixen el préstec per construir les pistes; amenaça.
3. Social: creixement de l'afició al pàdel i a l'esport en general; oportunitat.
4. Tecnològic: aplicacions de reserva i il·luminació LED eficient; oportunitat.
5. Ecològic: consum d'electricitat i aigua, cobertura que afecta el paisatge; amenaça i cost, però també ocasió de posar plaques solars.
6. Legal: llicències d'obres i d'activitat i normativa d'accessibilitat; amenaça en termes de temps i costos.

La resposta pot variar; es valora que cada factor estigui ben classificat i justificat.

1. Rivalitat: alta, si hi ha supermercats de cadena a prop amb preus agressius.
2. Nous entrants: mitjana, la inversió inicial és moderada i obrir altres botigues és relativament fàcil.
3. Substituts: mitjana/alta, les compres en línia i els mercats setmanals cobreixen la mateixa necessitat.
4. Clients: mitjana, són molts i petits (poc poder individual), però poden canviar de botiga fàcilment.
5. Proveïdors: baixa/mitjana, hi ha diversos majoristes i productors locals, de manera que és possible trobar-ne d'alternatius.

Conclusió: sector poc atractiu per la rivalitat i els substituts; la botiga ha de diferenciar-se (proximitat, producte local, atenció personal).

Sector A: (4 + 2 + 3 + 4 + 3) / 5 = 16 / 5 = 3,2.

Sector B: (2 + 2 + 2 + 3 + 2) / 5 = 11 / 5 = 2,2.

Com més baixa és la mitjana d'amenaça, més atractiu és el sector. El sector B és més atractiu (2,2 < 3,2).

Limitació: la mitjana tracta totes les forces per igual; en la pràctica una força pot pesar molt més (per exemple, un proveïdor únic).

Factor legal del macroentorn que afecta el microentorn.

Augmenta les barreres d'entrada: la força «amenaça de nous entrants» baixa. Per a l'empresa establerta és una oportunitat (menys competència nova); per a una de nova és una amenaça.

També pot reduir la rivalitat si algunes empreses petites abandonen. Cal vigilar l'efecte sobre els clients, perquè els productes poden encarir-se.

PESTEL: és una llista descriptiva que no prioritza ni quantifica; els factors s'interrelacionen i canvien amb el temps.

Porter: assumeix sectors ben definits i estables, i no considera aliances ni complementaris; la delimitació de qui és substitut és subjectiva.

Compensació: actualitzar-los periòdicament, combinar-los amb dades reals (estudis de mercat) i completar-los amb un DAFO i amb criteri d'experts.

Legal: prohibició del producte actual; amenaça directa. Ecològic i social: les persones són més sensibles a la contaminació, de manera que la demanda pot caure encara que no hi hagués llei. Econòmic: inversió necessària per canviar la línia de producció.

Respostes: reconvertir a bosses reutilitzables o biodegradables; invertir en R+D amb materials compostables; buscar nous mercats d'exportació on el plàstic encara sigui legal (si és ètic i legal).

1) d. 2) a. 3) c. 4) b.

Justificació: 1) els competidors són microentorn; 2) com més altes les barreres, menys amenaça d'entrada; 3) la segona «E» del PESTEL és ecològica o ambiental (la primera és econòmica); 4) definició de substitut.

1. Social: més consum vegetal (oportunitat). Legal: etiquetatge d'origen (amenaça/cost, o oportunitat si l'origen és local). Tercer factor proposat (no és al text): econòmic, l'evolució del preu de les matèries primeres, com les avellanes.
2. Rivalitat mitjana (3 competidors); nous entrants mitjana (el sector creix i atrau); substituts mitjana (postres làcties i fruita); clients de poder baix/mitjà (molts restaurants petits); proveïdors de poder alt si només hi ha un gran proveïdor d'avellanes.
3. Diferenciar-se amb ingredients locals i etiquetatge transparent, buscar un segon proveïdor d'avellanes (o contractes a llarg termini) i apuntar a restaurants que valorin el producte de proximitat.

1. Econòmic: pujada del cost de l'energia. Polític: ajuts per rehabilitar edificis (oportunitat).
2. Rivalitat: tres hostals més amb preus iguals. Poder dels clients: reserven per plataformes i demanen descomptes (poder dels intermediaris i clients).
3. Demanar els ajuts per a la rehabilitació energètica per reduir costos; diferenciar l'oferta (experiències de natura, producte local) i potenciar la venda directa per reduir la dependència de les plataformes.

1. Rivalitat: alta, perquè hi ha molts productors i el producte és idèntic (energia).
2. Nous entrants: alta, perquè el cost de les plaques baixa i la nova llei en facilita l'ús.
3. Substituts: alta, l'autoconsum i altres fonts d'energia substitueixen la compra a un productor.
4. Clients: alta, un únic comprador pot imposar el preu (monopsoni).
5. Proveïdors: baixa, perquè hi ha molts fabricants de plaques i els preus baixen.

Principal amenaça: el poder del client únic combinat amb l'autoconsum. Reacció: buscar més clients (empreses i comunitats energètiques), signar contractes de compra a llarg termini i diferenciar-se per serveis (instal·lació, manteniment).

a) Classificació: 1, Polític; 2, Econòmic; 3, Tecnològic; 4, Legal; 5, Sociocultural; 6, Legal; 7, Tecnològic; 8, Econòmic; 9, Ecològic. Alguns factors admeten una altra classificació raonada (el 3 també es pot considerar econòmic o sociocultural, perquè és una tendència de la demanda, i el 6 i el 9, polítics): el que s'avalua és la justificació, i si es canvia la classificació, els totals per variable de l'apartat b) canvien en conseqüència. El desè element és del microentorn (un competidor concret), objecte del model de les cinc forces de Porter, no del PESTEL, que analitza factors generals que afecten tot el sector.

b) Impacte esperat per factor (variable: impacte · probabilitat = valor):
1. Polític: 4 · 0,80 = 3,20
2. Econòmic: -3 · 0,50 = −1,50
3. Tecnològic: 5 · 0,90 = 4,50
4. Legal: -2 · 1,00 = −2,00
5. Sociocultural: 3 · 0,85 = 2,55
6. Legal: 4 · 0,70 = 2,80
7. Tecnològic: -3 · 0,40 = −1,20
8. Econòmic: -2 · 0,60 = −1,20
9. Ecològic: 3 · 0,90 = 2,70
Total per variable: Polític 3,20, Econòmic −2,70, Tecnològic 3,30, Legal 0,80, Sociocultural 2,55, Ecològic 2,70.

c) L'oportunitat més rellevant és «Creixement del parc de vehicles elèctrics» (4,50), i l'amenaça, «nova norma obligatòria de seguretat per a les instal·lacions de recàrrega» (−2,00); cal tenir present que és una certesa. Acció per a l'oportunitat: ampliar la xarxa on la demanda creixi més de pressa. Acció per a l'amenaça: certificar de seguida les instal·lacions segons la nova norma i comunicar-ho com a garantia de qualitat.

d) La probabilitat evita donar el mateix pes a una amenaça segura que a una de remota. La limitació és que els impactes i les probabilitats són estimacions subjectives i que ignora les relacions entre factors (per exemple, els ajuts i les zones de baixes emissions reforcen el creixement dels vehicles elèctrics).

Errors típics

• Classificar una acció d'un competidor dins de PESTEL.
• Posar «Zones de baixes emissions» a Ecològic quan és una norma (Legal) o a Polític sense justificar-ho.
• Prioritzar només per l'impacte, sense tenir en compte la probabilitat.

Conceptes treballats: PESTEL, macroentorn davant de microentorn, anàlisi d'oportunitats i amenaces, valor esperat, prioritat estratègica.

a) A: 0,25·5 + 0,20·3 + 0,15·3 + 0,20·4 + 0,20·4 = 3,90. B: 0,25·3 + 0,20·2 + 0,15·2 + 0,20·3 + 0,20·2 = 2,45. El sector B és més atractiu perquè la intensitat competitiva és menor.

b) A: molts supermercats competeixen, els clients canvien fàcilment de botiga i els proveïdors (grans marques i distribuïdores) tenen molt poder. B: el programari especialitzat té menys competidors directes, costos de canvi per a la clínica (dades, formació) i pocs substituts; el coneixement tècnic és una barrera d'entrada.

c) Nova puntuació d'A = 4,30 (puja 0,40). L'arribada d'una cadena gran, amb economies d'escala i poder de compra, redueix encara més l'atractiu del sector.

d) Al sector B convé una diferenciació: especialització per a clíniques dentals, suport i integració amb equips i factures, que justifiquen un preu més alt i reforcen els costos de canvi. Al sector A, la diferenciació (producte local, atenció personalitzada) és més viable que competir en costos amb cadenes grans.

Errors típics

• Pensar que una puntuació més alta vol dir un sector més atractiu (és al revés: més intensitat és pitjor).
• Oblidar d'aplicar els pesos i fer una mitjana simple.
• Confondre competidors directes amb productes substitutius.

Conceptes treballats: cinc forces de Porter, intensitat competitiva, puntuació ponderada, barreres d'entrada, estratègies genèriques.

a) A 50 €: $Q^*=\dfrac{200.000}{50-30}=10.000$ caixes; benefici = (50 − 30) · 14.000 − 200.000 = 80.000 €. A 45 €: $Q^*=\dfrac{200.000}{45-30}\approx 13.333$ caixes; benefici = 15 · 14.000 − 200.000 = 10.000 €.

b) Per a l'entrant: marge = 45 − 33 = 12 € per caixa; punt mort = 200.000 / 12 = 16.667 caixes, que és el 119 % del volum de l'empresa existent. Per ser rendible, hauria de vendre més que l'empresa existent: una barrera gairebé infranquejable a curt termini.

c) Els costos fixos alts i la corba d'aprenentatge són una barrera d'entrada: l'entrant no guanya diners fins que té un volum comparable al de l'empresa existent. La resposta de l'empresa existent (rebaixar el preu) també és una barrera, perquè pot reduir els seus beneficis de 80.000 a 10.000 € per mantenir fora l'entrant. L'amenaça de nous entrants és baixa però encara possible.

d) Evitar el producte genèric: buscar un nínxol diferenciat (per exemple, pasta ecològica o sense gluten) amb un preu premium que cobreixi el seu cost, o aconseguir finançament per aguantar fins reduir el cost variable. També pot subcontractar la producció per no assumir els costos fixos.

Errors típics

• Calcular el punt mort de l'entrant amb el cost variable de l'empresa existent.
• Oblidar que una guerra de preus també redueix el benefici de l'empresa que rebaixa.
• Pensar que sense barreres legals no hi ha barreres d'entrada: els costos i el volum també ho són.

Conceptes treballats: cinc forces de Porter, amenaça de nous entrants, barreres d'entrada, punt mort, guerra de preus.

a) Marge = 1,60 − 0,95 = 0,65 €. Benefici = 0,65 · 500.000 − 180.000 = 145.000 €. Punt mort = 180.000 / 0,65 = 276.923 unitats.

b) Opció A: marge = 1,60 − 1,07 = 0,53 €; benefici = 0,53 · 500.000 − 180.000 = 85.000 €; punt mort = 180.000 / 0,53 = 339.623 unitats. Opció B: marge = 1,70 − 1,07 = 0,63 €; benefici = 0,63 · 460.000 − 180.000 = 109.800 €; punt mort = 180.000 / 0,63 = 285.714 unitats.

c) Numèricament, B dona més benefici (109.800 € davant de 85.000 €) i amb un punt mort més baix. Però depèn de l'estimació de la caiguda de vendes; com que la norma afecta tot el sector, és probable que els competidors també pugin preus i que la reacció dels clients sigui menor. Si algun competidor absorbeix l'increment, convé revisar el preu. Una opció complementària és vendre l'avantatge ambiental.

d) Variable legal (i, de fons, ecològica). L'oportunitat és posicionar-se com a proveïdor compostable amb certificació abans que els competidors, i captar clients que ja demanen envasos sostenibles.

Errors típics

• Aplicar el nou cost variable només al volum i no al marge unitari.
• Triar només pel benefici sense considerar la incertesa de la previsió de vendes.
• Confondre la causa del canvi (norma legal) amb l'efecte econòmic (cost variable més alt).

Conceptes treballats: PESTEL (variable legal i ecològica), punt mort, marge unitari, decisió de preu, anàlisi de sensibilitat.

a) Benefici actual = 2.000.000 − 900.000 − 700.000 = 400.000 €. Pujada de cost: 0,08 · 900.000 = 72.000 €. Si l'absorbeix: 400.000 − 72.000 = 328.000 € (−18,0 %). Equival a haver de repercutir un 3,6 % dels ingressos.

b) Ingressos: 2.000.000 · 1,036 · 0,96 = 1.989.120 €. Llet: 900.000 · 1,08 · 0,96 = 933.120 €. Benefici = 1.989.120 − 933.120 − 700.000 = 356.000 €, més que absorbint-la (però inferior al d'abans: 400.000 €).

c) Estalvi anual = 0,10 · 900.000 = 90.000 €. Pay-back = 300.000 / 90.000 = 3,33 anys.

d) El poder de negociació dels proveïdors. Mesures: buscar proveïdors alternatius o diversificar-los, signar contractes de preu a llarg termini, integrar-se cap enrere (granja pròpia), o reduir la dependència de la llet amb noves línies de producte. La mesura b) funciona si els clients no tenen alternatives millors; la c) redueix la dependència però exigeix capital i canvia el negoci.

Errors típics

• Calcular la repercussió del preu sense ajustar el cost de la llet al volum comprat.
• Confondre el poder de negociació dels proveïdors amb el dels clients.
• Triar la integració només pel pay-back, sense valorar-ne els riscos.

Conceptes treballats: cinc forces de Porter (proveïdors), repercussió de costos, integració vertical, pay-back.

a) Marge total = 0,40 · 1.200.000 = 480.000 €. Benefici = 480.000 − 380.000 = 100.000 €. Punt mort en vendes = 380.000 / 0,40 = 950.000 €.

b) Vendes del client: 0,35 · 1.200.000 = 420.000 €. Si el perd: vendes 780.000 €; marge = 312.000 €; benefici = −68.000 € (pèrdua). Les vendes quedarien per sota del punt mort.

c) La rebaixa és 0,05 · 420.000 = 21.000 €. Benefici = 100.000 − 21.000 = 79.000 €.

d) El poder de negociació dels clients. Cal acceptar la rebaixa a curt termini, perquè perdre el client implica pèrdues i acceptar-la només redueix el benefici, però no n'hi ha prou: convé diversificar la cartera (nous clients i sectors) perquè cap client superi, per exemple, el 20 % de la facturació, i millorar la diferenciació per tal que canviar de proveïdor costi més al client.

Errors típics

• Aplicar el 5 % a totes les vendes i no només a les del client que ho exigeix.
• Oblidar que els costos fixos continuen existint si es perd el client.
• Acceptar la rebaixa sense pla per diversificar la cartera.

Conceptes treballats: cinc forces de Porter (clients), dependència de clients, punt mort en euros, marge sobre vendes, diversificació.

a) Marge per espectador = 7,50 − 3,60 + 1,20 = 5,10 €. Benefici actual = 5,10 · 40.000 − 140.000 = 64.000 €. Amb un 25 % menys (30.000 espectadors): 5,10 · 30.000 − 140.000 = 13.000 €.

b) Punt mort = 140.000 / 5,10 = 27.450,98 → 27.451 espectadors (cal arrodonir cap amunt).

c) Marge = 9,00 − 3,60 + 1,20 = 6,60 €. Benefici = 6,60 · 27.000 − 140.000 = 38.200 €. És molt superior als 13.000 € que obtindria sense canviar res, tot i que inferior als 64.000 € d'abans de l'aparició del substitut. Convé, sempre que la previsió de 27.000 espectadors sigui realista; si en perdés molts més, el punt mort d'aquest model (140.000 / 6,60 = 21.212,1 → 21.213 espectadors) seria el límit.

d) L'amenaça de productes substitutius. El vídeo en línia (streaming) satisfà la mateixa necessitat (veure cinema) a un preu i amb una comoditat que el cinema no pot igualar; limita el preu màxim que pot cobrar i redueix la demanda. La resposta no és igualar el preu, sinó diferenciar el producte amb elements que el substitut no pot oferir (pantalla, experiència social, esdeveniments).

Errors típics

• Oblidar el marge del bar en el marge total per espectador.
• Confondre competidors directes (altres cinemes) amb productes substitutius (vídeo en línia).
• Triar només pel benefici sense valorar el risc de la previsió d'espectadors.

Conceptes treballats: cinc forces de Porter (substituts), punt mort, estratègia de diferenciació, anàlisi de marges.

a) Quota de les 2 primeres: 63 %; de les 3 primeres: 80 %. El mercat és concentrat (oligopoli) i les empreses grans poden defensar la seva quota amb preus o publicitat; la rivalitat és alta i l'entrada, difícil.

b) Vendes mínimes = 220.000 / 0,35 = 628.571 € = 6,29 % del mercat. Una quota moderada, però que s'hauria d'obtenir contra tres grans empreses amb molt recorregut.

c) PESTEL: (1) taxa als envasos de plàstic (legal o polític) i (4) canvi de tendència (sociocultural). Cinc forces: (2) poder dels clients (supermercats) i (3) competidors o nous entrants locals (rivalitat o amenaça de nous entrants).

d) La quota necessària és baixa i assumible, però l'entrada no és gaire atractiva si cal competir en preu; ho serà si l'empresa troba un nínxol diferenciat (per exemple, begudes ecològiques o locals) per al qual els clients paguin més i que els grans no cobreixin.

Errors típics

• Confondre quota de mercat amb quota de benefici.
• Dividir els costos fixos entre el marge unitari quan només es disposa del marge sobre vendes (que dona vendes en euros, no unitats).
• Classificar com a PESTEL factors propis del sector (clients, competidors).

Conceptes treballats: concentració de mercat, rivalitat entre competidors, punt mort en vendes, PESTEL davant de Porter, estratègia d'entrada.

a) Existent: CMe = 8 + 1.200.000 / 200.000 = 14,00 €; benefici = (18 − 14,00) · 200.000 = 800.000 €. Entrant: CMe = 8 + 1.200.000 / 50.000 = 32,00 €; benefici = (18 − 32,00) · 50.000 = −700.000 € (pèrdues).

b) Punt mort = 1.200.000 / (18 − 8) = 120.000 unitats, el 60 % de la producció de l'existent.

c) Punt mort a 28 € = 1.200.000 / (28 − 8) = 60.000 unitats, per sobre de les 50.000 previstes (li calen 10.000 unitats més del que preveu).

d) Com que el cost mitjà baixa quan es produeix més, l'empresa gran té un cost unitari menor i pot vendre més barat; l'entrant, amb poc volum, té costos molt més alts i no pot competir en preu. Per superar-la, l'entrant pot entrar amb gran volum (necessita molt capital), diferenciar-se i vendre a un preu més alt en un nínxol, subcontractar part de la producció per convertir costos fixos en variables, o associar-se amb altres empreses.

Errors típics

• Calcular el cost mitjà sense incloure el cost variable.
• Comparar només els preus i no els costos mitjans.
• Pensar que les economies d'escala són una barrera legal i no de costos.

Conceptes treballats: economies d'escala, cost mitjà, punt mort, barreres d'entrada, diferenciació.

a) Interna: 0,25·4 + 0,15·3 + 0,30·1 + 0,30·2 = 2,35 (per sota de 2,5: l'empresa és interiorment feble, sobretot per la dependència del proveïdor i la manca de presència digital). Externa: 0,30·4 + 0,20·3 + 0,30·1 + 0,20·2 = 2,50 (exactament neutra: les oportunitats i les amenaces s'equilibren).

b) O1 (demanda de producte local): sociocultural (PESTEL); O2 (ajuts): polític (PESTEL); A1 (cadena internacional): amenaça de nous entrants o rivalitat (Porter); A2 (costos de l'energia): econòmic (PESTEL), o poder dels proveïdors (Porter).

c) FO: usar la qualitat reconeguda (F1) per vendre formatge de proximitat amb denominació (O1) en nous canals. DA: reduir la dependència del proveïdor únic (D1) i fer accions per defensar la quota davant de l'entrada de la cadena (A1), per exemple amb un segon proveïdor i una venda en línia (D2) per fidelitzar clients.

d) Els pesos i valoracions són subjectius; els factors poden ser interdependents; una puntuació ponderada pot amagar un factor crític (una amenaça greu amb poc pes). Convé revisar-lo periòdicament i contrastar-lo amb dades.

Errors típics

• Pensar que una puntuació interna per sota de 2,5 és negativa en conjunt per a tots els factors: només indica que predominen les debilitats.
• Mesclar factors interns i externs en el mateix bloc.
• Proposar estratègies sense lligar-les a factors concrets.

Conceptes treballats: DAFO, puntuació ponderada, factors interns i externs, relació amb PESTEL i Porter, formulació d'estratègies.