Exercicis d'innovació i eines per innovar — Funcionament de l'Empresa 2n Batxillerat

R+D+i són les sigles de recerca, desenvolupament i innovació.

• Recerca (R): treball per adquirir coneixements nous, sovint sense una aplicació immediata.
• Desenvolupament (D): aplicació d'aquest coneixement a nous productes, materials o processos concrets (per exemple, construir un prototip).
• Innovació (i): portar al mercat o a l'organització una novetat, de manera que generi valor.

Una invenció és la creació d'una idea, aparell o procediment nou. Una innovació és la invenció (o la idea) portada amb èxit al mercat, és a dir, quan s'utilitza realment i té un valor econòmic o social.

Per tant, es pot inventar sense innovar: si ningú no utilitza ni compra el que s'ha inventat, no hi ha innovació.

Correcta: b). Una innovació radical suposa un canvi profund i substancial (tecnologia o concepte nou).

Les altres són innovacions incrementals: milloren de mica en mica productes o processos que ja existeixen.

1. De procés (canvia la manera de produir).
2. De màrqueting (nova manera de vendre i comunicar el producte).
3. D'organització (nova manera de gestionar el treball).
4. De producte (nou bé amb noves característiques).

És una empresa capaç de fer bé, alhora, dues coses diferents: explotar el seu negoci actual (eficiència, millora contínua, rendibilitat a curt termini) i explorar noves oportunitats (innovació, productes o mercats nous, risc a llarg termini).

La metàfora és la d'una persona que fa servir les dues mans amb la mateixa destresa.

Serveix per entendre millor el client des del seu punt de vista, per dissenyar productes i missatges que responguin al que realment necessita.

Sol incloure: què veu, què escolta, què pensa i sent, què diu i fa, i, a més, els seus dolors (frustracions, obstacles) i guanys (desitjos, resultats que busca).

Un buyer persona és una representació fictícia, però basada en dades reals, del client ideal de l'empresa. Serveix per adaptar l'oferta i la comunicació.

Dades habituals: edat i professió, interessos, hàbits de compra i canals que fa servir, objectius, problemes que vol resoldre i objeccions.

L'ERIC és una eina de l'estratègia de l'oceà blau que ajuda a reformular l'oferta amb quatre accions sobre els factors competitius del sector:

• Eliminar els factors que el sector dona per fets però que ja no aporten valor.
• Reduir els factors que s'han sobredimensionat.
• Incrementar els factors que s'han de millorar per sobre de l'estàndard del sector.
• Crear factors que el sector no ha ofert mai.

L'oceà vermell és el mercat existent, ple de competidors que lluiten pels mateixos clients (competència «sagnant»), sovint amb preus a la baixa.

L'oceà blau és un espai de mercat nou, sense competència directa, que es crea oferint un valor diferent (innovació de valor); l'objectiu és fer que la competència sigui irrellevant.

L'elevator pitch és una presentació molt breu (uns 30–60 segons, el que dura un trajecte en ascensor) d'una idea de negoci, pensada per despertar l'interès d'un possible inversor o client.

L'storytelling és l'art d'explicar una història per comunicar els valors i el missatge de la marca i connectar emocionalment amb el públic.

Diferència: el pitch és una presentació breu i directa; l'storytelling és una narració més emotiva, que pot ser més llarga i s'usa en moltes comunicacions.

1. Incremental: millora un producte existent sense canviar-ne el concepte.
2. Radical: canvi profund de tecnologia i producte, sense precedents al sector.
3. Incremental: petita millora funcional.

1. Any passat: 120.000 ÷ 2.400.000 = 5 %. Aquest any: 162.000 ÷ 2.700.000 = 6 %.
2. Creixement de la despesa: (162.000 − 120.000) ÷ 120.000 = 35 % (mentre que les vendes han crescut un 12,5 %).
3. L'empresa ha augmentat el seu esforç innovador: ara destina una proporció més gran de les vendes a R+D. Això pot millorar la competitivitat futura, però cal vigilar que la inversió es tradueixi en resultats.

1. Combina l'explotació (millorar i rendibilitzar els productes madurs amb la fàbrica actual) i l'exploració (investigar un producte i un mercat nous).
2. Evita que la lògica d'eficiència i de curt termini de l'organització principal ofegui els projectes nous, que necessiten tolerar l'error i el risc. També protegeix la fàbrica actual d'interrupcions.

Una resposta possible (n'hi ha moltes de vàlides):

• Veu: companys que estudien amb horaris molt carregats i xarxes socials plenes de distraccions.
• Escolta: professors que recorden la data de la PAU; familiars que els pressionen per tenir bona nota.
• Pensa i sent: ansietat per no arribar a tot, por de no assolir la nota de tall.
• Diu i fa: diu «no tinc temps», ho deixa per a l'últim moment, canvia sovint de mètode.
• Dolors: dispersió, falta de planificació, cansament.
• Guanys: aprovar amb nota, estudiar amb menys estrès, tenir temps lliure.

Una proposta possible (és una persona fictícia basada en el que es creu del client típic):

• Nom i edat: Marta, 38 anys.
• Ocupació: tècnica de màrqueting a Barcelona, amb segona residència a Osona.
• Interessos: gastronomia de proximitat, cuina casolana, productes locals i sostenibles.
• Canals: Instagram, butlletins gastronòmics per correu electrònic, mercats de pagès; compra en línia des del mòbil.
• Objectiu: oferir productes de qualitat i amb història als convidats.
• Objecció: por que el formatge arribi malament o tard per l'enviament.

L'ús del buyer persona: decidir, per exemple, publicar fotos al compte d'Instagram i oferir un embalatge isotèrmic, que respon a l'objecció.

• Eliminar: la piscina i el servei de ludoteca, que fan encarir la quota.
• Reduir: la superfície de màquines i el nombre de classes diferents.
• Incrementar: l'atenció personalitzada i la rapidesa (sessions de 30 minuts, grups reduïts).
• Crear: un seguiment per aplicació amb rutines adaptades a l'horari de cada soci.

El resultat és una proposta de valor diferent: menys instal·lacions però més rapidesa i atenció, adreçada a persones amb poc temps.

1. Oceà vermell: mercat conegut, molts competidors i lluita de preus.
2. Oceà blau: crea un espai nou amb una oferta diferenciada, que redueix la competència directa.

Correcta: c).

• a) Falsa: això és només explotació.
• b) Falsa: això seria només exploració, i posaria en risc els ingressos actuals.
• d) Falsa: normalment cal separar o adaptar equips, mesures i incentius, perquè la lògica d'explotar és diferent de la d'explorar.

1. Hi manca el problema que es resol, la solució concreta, el client al qual s'adreça, el valor diferencial respecte a altres opcions i una petició (què vol de l'oient). També dades o proves que sostinguin la idea.
2. Una versió possible: «Els estudiants de 2n de Batxillerat de la comarca perden hores organitzant l'estudi. EstudiaBé és una aplicació que fa un pla setmanal personalitzat segons les assignatures i la data d'examen. A diferència d'una agenda, recorda i reajusta el pla quan et retardes. Busquem cinc centres que la provin aquest trimestre.»

1. 540.000 ÷ 1.800.000 = 30 %.
2. Indica que una part important dels ingressos ve de productes recents: l'empresa renova la cartera amb freqüència, la qual cosa és un indicador de capacitat innovadora.
3. Per sobre de la mitjana del sector (30 % davant de 20 %), de manera que sembla més innovadora que la mitjana, tot i que cal comprovar la rendibilitat d'aquests productes.

1. Va centrar-se en millorar el negoci actual escoltant només els clients actuals i va ignorar una tecnologia disruptiva que canviava el mercat.
2. Les millores del revelat eren innovacions incrementals sobre una tecnologia que quedava obsoleta; la fotografia digital era una innovació radical que redefinia el producte i el valor.
3. Hauria pogut mantenir el negoci del revelat (explotació) i, alhora, crear una unitat que explorés la fotografia digital i els serveis d'impressió i d'emmagatzematge en línia (exploració), i anar migrant clients.

1. Pay-back = 80.000 ÷ 28.000 ≈ 2,86 anys (uns 2 anys i 10 mesos).
2. Cobraments totals: 28.000 × 4 = 112.000 €. Guany acumulat sense actualitzar: 112.000 − 80.000 = 32.000 €.
3. No només: el pay-back no té en compte el valor del diner en el temps ni el que passa després del període; cal calcular també el VAN. A més, un projecte d'R+D+i pot comportar beneficis estratègics (patents, coneixement, imatge) i riscos tècnics difícils de valorar només amb una xifra.

1. Estalvis: 36.000 + 8.000 = 44.000 €. Costos nous: 14.000 + 9.000 = 23.000 €. Efecte net: 44.000 − 23.000 = 21.000 € d'estalvi anual.
2. La nova oferta és més barata de produir i, alhora, ofereix més valor en els factors que importen al client (qualitat del cafè i rapidesa). Així l'empresa pot baixar preus o millorar el marge: això és la «innovació de valor» que busca l'oceà blau (diferenciació i costos baixos alhora).

1. Es jutja l'exploració amb els criteris de l'explotació (rendibilitat immediata). Això desincentiva el risc i la innovació, i el mateix passa amb les primes.
2. • Establir indicadors diferents per a la divisió nova (aprenentatge, prototips, clients pilot) i un pressupost protegit.
   • Mantenir una direcció que connecti les dues divisions i un lideratge que accepti l'error en l'exploració, amb primes alineades amb els objectius de cada divisió.

• Desenvolupar internament: millor control i propietat del coneixement, possibilitat de patentar o protegir; però lent (18 mesos), car i amb risc tècnic.
• Comprar: ràpid i amb risc tècnic menor; però menys diferenciació, dependència del proveïdor i cost de llicències.

Recomanació: comprar o adquirir la tecnologia, perquè el competidor arribarà al mercat en 8 mesos i el desenvolupament intern en trigaria 18. Es pot combinar amb recerca pròpia a llarg termini (empresa ambidextra) per ser menys dependents en el futur.

Probablement no és un oceà blau: una variant de recepta és una diferenciació petita (innovació incremental) dins d'un mercat existent, i qualsevol competidor la pot copiar fàcilment.

Perquè ho fos, caldria reformular el valor amb una matriu ERIC: per exemple, eliminar la botiga física i vendre en línia amb subscripció mensual, crear l'experiència «coca a casa teva» amb enviament refrigerat o taller de cuina, reduir la varietat per mantenir costos baixos, i incrementar la frescor i la qualitat. L'objectiu és una oferta que els competidors no puguin comparar directament.

1. Paquets tancats «tot inclòs» (transport, monitor, esmorzar, assegurança) reservats en pocs clics, amb propostes ja planificades.
2. Xarxes socials de famílies, grups d'escoles i AMPA, correu electrònic i recomanacions boca-orella. Missatges curts i fàcils de llegir al mòbil.
3. Perquè respon al dolor i al guany que realment importen a aquest client (temps i seguretat). Competir en preu atrauria un client diferent i buidaria el marge sense resoldre el seu problema.

Comprova que el teu pitch té:

• Ganxo inicial (una dada o un problema que atrau l'atenció).
• Problema clar i client concret.
• Solució en una frase i diferència respecte a les alternatives.
• Prova (dada, prototip o primers resultats) sense inventar-ne si no existeix.
• Petició final concreta (què vols de qui t'escolta).

Durada: unes 120 paraules per a 60 segons; fes-lo curt i amb frases senzilles, i assaja'l en veu alta.

1. No es va conèixer prou el client abans de dissenyar: es va innovar per la tecnologia i no per una necessitat real del client.
2. Amb un mapa d'empatia i un buyer persona abans de dissenyar; amb una matriu ERIC per eliminar la bateria i el sensor (o reduir-los) i incrementar la lleugeresa; i amb prototips senzills per validar la idea abans de produir en sèrie.

1. Falsa: una invenció només és una innovació si arriba al mercat i genera valor.
2. Vertadera: canviar la manera de fabricar (procés) pot estalviar costos, i el client rep el mateix producte.
3. Falsa: l'oceà blau busca crear un espai nou on la competència no sigui rellevant, no competir en preu.
4. Vertadera: aquesta és la definició d'ambidèxtria.
5. Falsa: és un client ideal fictici construït a partir de dades, no una persona real.

a) Esforç = 480.000 / 12.000.000 = 4,0 %. Recerca: 120.000 €; desenvolupament: 216.000 €; innovació: 144.000 €. La recerca crea coneixement nou sense aplicació immediata; el desenvolupament el transforma en prototips, productes o processos; la innovació és portar-lo al mercat amb èxit.

b) Índex de vitalitat = 3.000.000 / 12.000.000 = 25 %, per sota del 30 % del sector.

c) Marge dels productes nous = 0,35 · 3.000.000 = 1.050.000 €; per cada euro de R+D+i, 2,19 € de marge brut (sense descomptar altres costos).

d) Vendes en tres anys = 12.000.000 · 1,05³ = 13.891.500 €; el 30 % són 4.167.450 € de productes nous (un 39 % més que ara). Estratègia: reforçar el desenvolupament i la innovació sobre línies amb mercat, mantenir una part de recerca per a futur, i cooperar amb centres tecnològics per accelerar. Cal fixar objectius de vitalitat i seguir-los cada any.

Errors típics

• Confondre recerca, desenvolupament i innovació.
• Calcular l'esforç sobre el benefici en comptes de sobre les vendes.
• Interpretar el retorn sobre el marge brut com si fos benefici net.

Conceptes treballats: R+D+i, esforç innovador, índex de vitalitat, retorn de la innovació, estratègia d'innovació.

a) Eliminar: servei de taula i decoració. Reduir: varietat de la carta. Incrementar: qualitat de la matèria primera local. Crear: aplicació de comanda i recollida.

b) Actual: (14 − 7) · 100.000 − 500.000 = 200.000 €. Proposta: cost variable = 7,30 €; costos fixos = 380.000 €; benefici = (12 − 7,30) · 135.000 − 380.000 = 254.500 €.

c) Punt mort = 380.000 / 4,70 = 80.851 menús. Per igualar el benefici actual: (200.000 + 380.000) / 4,70 = 123.404 menús, un 23,4 % més que ara.

d) Amb 110.000 menús, el benefici és (12 − 7,30) · 110.000 − 380.000 = 137.000 €, inferior a l'actual: la proposta només és millor si atrau prou demanda nova. L'oceà blau consisteix a crear una proposta de valor diferent (qualitat local, rapidesa i preu baix, sense factors tradicionals com el servei de taula) que atregui clients que no anaven als restaurants convencionals, fent irrellevant la competència en lloc de copiar-la.

Errors típics

• Reduir el preu sense reduir també els costos fixos.
• Oblidar que el volum nou és una previsió: el risc és que no es compleixi.
• Confondre l'oceà blau amb una simple rebaixa de preu.

Conceptes treballats: estratègia de l'oceà blau, esquema ERIC, innovació en el model de negoci, punt mort, risc de la previsió.

a) (1) Procés, tecnològica; si canvia el sistema de producció, pot ser radical, si només millora el forn, incremental. (2) Producte, incremental. (3) Màrqueting, incremental. (4) Organització; si canvia la manera de decidir pot ser radical.

b) Estalvi = (14,00 − 11,50) · 40.000 = 100.000 € l'any. Pay-back = 240.000 / 100.000 = 2,4 anys. VAN = −240.000 + 100.000 · 3,9927 = 159.271 €.

c) Volum mínim: 240.000 / (3,9927 · 2,5) = 24.044 peces l'any. Amb 25.000 peces: estalvi = 62.500 €; VAN = 9.544 €, pràcticament zero: la innovació gairebé no val la pena si el volum cau.

d) Una innovació de procés redueix el cost per unitat, de manera que l'estalvi total depèn de quantes unitats es facin: amb poc volum no recupera la inversió. Altres beneficis: millor qualitat, menys residus i consum d'energia, més flexibilitat i, de vegades, una base per a productes nous.

Errors típics

• Pensar que una innovació només pot ser de producte.
• Calcular el VAN sense actualitzar els estalvis anuals.
• Oblidar que l'estalvi per unitat només es materialitza si el volum és prou gran.

Conceptes treballats: tipus d'innovació, innovació radical i incremental, estalvi de costos, pay-back, VAN, dependència del volum.

a) Valor actual dels fluxos = 120.000 · 3,9927 = 479.125 €. VAN esperat en solitari = 0,60 · 479.125 − 400.000 = −112.525 €: negatiu, el projecte sol no és rendible.

b) Cost net = 400.000 − 140.000 − 100.000 = 160.000 €. VAN esperat = 0,60 · 479.125 − 160.000 = 127.475 €.

c) Fluxos si té èxit: 120.000 · 0,90 = 108.000 €; valor actual = 431.213 €. VAN esperat = 0,60 · 431.213 − 160.000 = 98.728 €: continua sent positiu.

d) La innovació oberta consisteix a fer servir idees, coneixement i recursos externs (universitats, proveïdors, empreses emergents) a més dels interns. Permet compartir costos i riscos i accedir a coneixement que l'empresa no té. Riscos: compartir resultats i propietat intel·lectual, dependència dels socis, diferències de ritmes i objectius i fuga de coneixement estratègic. Cal acords clars sobre qui és propietari dels resultats.

Errors típics

• Oblidar que, si falla, l'empresa perd el cost net i no cobra res.
• Ignorar els fluxos que s'han de cedir al soci.
• Considerar que un projecte amb VAN esperat positiu és segur.

Conceptes treballats: R+D+i, innovació oberta, subvencions, VAN esperat amb probabilitat d'èxit, col·laboració universitat-empresa.

a) Incremental: 0,90 · 70.000 − 50.000 = 13.000 €. Radical: 0,20 · 700.000 − 100.000 = 40.000 €.

b) 12 incrementals: 12 · 13.000 = 156.000 €. 6 radicals: 6 · 40.000 = 240.000 €. Mixta: 6 · 13.000 + 3 · 40.000 = 78.000 + 120.000 = 198.000 €.

c) Amb 6 projectes radicals: 0,80⁶ = 26,2 % de probabilitat que cap tingui èxit. Amb 3 radicals: 0,80³ = 51,2 %.

d) Una organització ambidextra explota el negoci actual (millora contínua, eficiència) i explora oportunitats noves (innovació radical), amb estructures i mentalitats diferents. La cartera radical dona el valor esperat més alt (240.000 €) però té un 26 % de probabilitat que cap dels sis projectes reïxi i es perdin els 600.000 €. La mixta (198.000 €) manté opcions radicals i assegura un retorn estable amb els incrementals, que reïxen amb un 90 % de probabilitat: la pèrdua total és gairebé impossible. Recomano la mixta si l'empresa necessita estabilitat, i la radical només si pot resistir la pèrdua total.

Errors típics

• Escollir només per valor esperat, sense mirar el risc de no obtenir res.
• Calcular la probabilitat d'èxit d'una cartera com la suma de les probabilitats.
• Pensar que innovar només és fer projectes radicals.

Conceptes treballats: innovació radical i incremental, organització ambidextra, valor esperat, diversificació del risc, cartera de projectes.

a) Pèrdua = 4 · 25.000 = 100.000 €.

b) Benefici posterior normal = 12.000 · 24 = 288.000 €. Pèrdua del 10 % = 28.800 €.

c) Pèrdua total = 100.000 + 28.800 = 128.800 €. Cost d'accelerar = 3 · 7.500 · 4 = 90.000 €. Estalviaria 38.800 € i, per tant, convé accelerar (suposant que els programadors addicionals permeten complir la data i que la qualitat no se'n ressent).

d) Arribar el primer a un mercat dona avantatge: clients, marca, aprenentatge i barreres de canvi. En innovació, el temps és un recurs escàs: un producte excel·lent que arriba tard pot ser inútil. Accelerar té riscos: més costos, errors de qualitat, equips que s'esgoten, i incorporar persones noves a un projecte en marxa pot retardar-lo (cost de coordinació). Una via és fer un producte mínim viable i millorar-lo després.

Errors típics

• Comptar només el benefici de la finestra inicial i oblidar l'efecte posterior.
• Pensar que contractar més persones sempre accelera un projecte.
• Comparar el cost d'acceleració amb el benefici mensual i no amb la pèrdua total.

Conceptes treballats: temps de llançament (time to market), cost del retard, innovació i competitivitat, producte mínim viable.

a) Defectes: abans 7.200; després 3.000; evitats 4.200. Estalvi = 4.200 · 18 = 75.600 €. Resultat net = 75.600 − 60.000 = 15.600 €.

b) Unitats bones: abans 112.800, després 117.000. Productivitat = 11,28 i 11,70 unitats bones per hora, un 3,7 % més.

c) Cal estalviar 60.000 €: 60.000 / 18 = 3.333 unitats, és a dir, 2,78 punts percentuals de reducció de defectes. El programa en dona 3,5, per sobre del mínim necessari.

d) La millora contínua (kaizen) és un procés permanent de petits canvis en processos, productes o organització, impulsats per la plantilla. És innovació incremental: no canvia el producte de forma radical, però acumula millores de qualitat i costos, i genera una cultura d'innovació.

Errors típics

• Calcular l'estalvi amb tota la producció en comptes de només els defectes evitats.
• Confondre els punts percentuals de reducció amb la reducció relativa dels defectes.
• Pensar que la innovació només és tecnologia: l'organització i els processos també hi compten.

Conceptes treballats: millora contínua, innovació incremental, qualitat i costos de no-qualitat, productivitat, rendibilitat d'un programa.

a) Clients en risc = 55.000. Pèrdues: any 1: 11.000 clients, 9.900.000 €; any 2: 27.500 clients, 24.750.000 €; any 3: 44.000 clients, 39.600.000 €. Al tercer any l'empresa perd el 44 % dels clients i el 44 % dels ingressos.

b) Retindria 22.000 clients, que paguen 400 €: ingressos de 8.800.000 €. Canibalització: 5.000 · (900 − 400) = 2.500.000 €. Pèrdua neta el tercer any = 39.600.000 − 8.800.000 + 2.500.000 = 33.300.000 €, davant de 39.600.000 € si no fa res: la nova marca estalvia 6.300.000 €.

c) Una innovació disruptiva comença en un segment poc atractiu (clients que no necessiten tantes prestacions o que no eren consumidors), amb un producte més simple i barat, i va millorant fins que desplaça les empreses establertes. Aquestes poden ignorar-la al principi perquè els seus millors clients no la demanen i els marges són més baixos: és el dilema de l'innovador.

d) Resposta raonable: a curt termini, la marca de gamma baixa defensa la quota. Té riscos: canibalitza i pot diluir la imatge de la marca principal. Altres opcions: comprar l'entrant, innovar en prestacions que el segment baix no tingui o posar els recursos en una unitat independent amb llibertat per competir sense condicionants de la marca principal.

Errors típics

• Calcular els ingressos perduts amb el preu de l'entrant en comptes del de l'empresa establerta.
• Oblidar la canibalització de la marca nova.
• Pensar que una innovació disruptiva ha de ser tecnològicament superior des del principi.

Conceptes treballats: innovació disruptiva, dilema de l'innovador, canibalització, estratègia de resposta, impacte en els ingressos.

a) P1: 0,400
P2: 0,200
P3: 0,450
P4: 0,200
P5: 0,275

b) Millor combinació: P1 + P3 + P5, amb inversió de 450.000 € i VAN total de 160.000 €. Per ordre d'índex: P3 + P1 + P5 amb VAN 160.000 €, que coincideix.

c) Amb almenys un radical: P1 + P3 + P4, VAN total 155.000 €. Cost de l'exigència = 5.000 €.

d) L'exigència pot ser raonable si l'empresa vol assegurar-se opcions de futur: una cartera només de millores incrementals pot ser rendible avui però deixar l'empresa vulnerable a canvis de tecnologia o mercat. El cost de la restricció és el preu d'una assegurança estratègica. Cal que sigui explícit i es comparin els valors.

Errors típics

• Escollir per VAN individual sense tenir en compte la restricció del pressupost.
• Confondre l'índex VAN/inversió amb el VAN.
• Ignorar els objectius estratègics que no es reflecteixen en el VAN.

Conceptes treballats: selecció de projectes d'innovació, VAN, índex de rendibilitat, restricció pressupostària, innovació radical i incremental.

a) Valor actual = 40.000/1,09 + 120.000/1,09² + 180.000/1,09³ + 180.000/1,09⁴ + 120.000/1,09⁵ = 482.200 €.

b) VAN esperat = 0,70 · 482.200 − 300.000 = 37.540 €.

c) Per fases: −40.000 + 0,70 · (482.200 − 260.000) = 115.540 €. El valor de decidir per fases és 115.540 − 37.540 = 78.000 €: s'evita gastar 260.000 € en el 30 % dels casos en què el projecte falla.

d) És la lògica de l'enfocament lean: validar les hipòtesis més arriscades amb la menor inversió (un producte mínim viable) abans de comprometre tots els recursos, i decidir si es continua, es canvia o s'abandona. Així el cost del fracàs és petit i l'aprenentatge, ràpid. El preu és un cert retard i el cost de la fase d'aprenentatge.

Errors típics

• Fer la segona fase també quan la primera ha fracassat.
• No restar la inversió de la primera fase en el cas de fracàs.
• Pensar que les fases sempre redueixen el valor del projecte per l'espera.

Conceptes treballats: gestió del risc en innovació, VAN esperat, inversió per fases, producte mínim viable, valor de la informació.