Exercicis d'organització, direcció i recursos humans — Funcionament de l'Empresa 2n Batxillerat

• Producció (operacions): fabrica el producte o presta el servei.
• Comercial o de màrqueting: estudia el mercat, fixa preus, distribueix i promociona.
• Finances: busca finançament, gestiona la tresoreria i decideix les inversions.
• Recursos humans: selecciona, forma, motiva i gestiona el personal.
• Administració i direcció: coordina les àrees, planifica i controla l'empresa i gestiona la informació i la comptabilitat.

• Planificar: fixar objectius i decidir com assolir-los.
• Organitzar: assignar tasques, recursos i responsabilitats.
• Gestionar (dirigir): coordinar, motivar i guiar les persones perquè facin la seva feina. A les orientacions de la PAU aquesta funció s'anomena «gestió».
• Controlar: comparar els resultats amb els objectius i corregir les desviacions.

• Alta direcció: fixa objectius generals i estratègia a llarg termini (consell d'administració, director general).
• Direcció intermèdia: transforma els objectius en plans i coordina departaments (caps de departament).
• Nivell operatiu: executa les tasques i supervisa el treball diari (responsables de taller, supervisors, operaris).

És una representació gràfica de l'estructura de l'organització: mostra els departaments o llocs de treball, els nivells jeràrquics i les relacions de dependència.

Serveix per saber qui depèn de qui, quines són les funcions de cada àrea i per detectar duplicitats o buits de responsabilitat.

• Lineal: cada treballador depèn d'un sol cap (cadena de comandament única). És senzilla i adequada per a empreses petites, però pot sobrecarregar els caps.
• Funcional: hi ha especialistes per funcions, i un treballador pot rebre ordres de diversos caps especialistes. Aprofita l'especialització, però pot generar confusió d'autoritat.
• Lineal i d'assessorament (staff): manté la cadena de comandament única de la lineal i hi afegeix òrgans d'assessorament especialitzats (jurídic, qualitat, informàtica…) que aconsellen els directius però no donen ordres a la línia. Combina la unitat de comandament amb l'especialització, però hi pot haver tensions entre assessors i comandaments.

• Autocràtic: el líder decideix sol i imposa les ordres.
• Democràtic o participatiu: el líder consulta l'equip i decideix amb la seva aportació.
• Liberal o laissez-faire (deixar fer): el líder dona gran llibertat i intervé poc.

• Teoria X: suposa que a les persones no els agrada treballar, que eviten la responsabilitat i necessiten control i càstigs o incentius externs.
• Teoria Y: suposa que el treball és natural, que les persones poden autodirigir-se, assumir responsabilitats i motivar-se per reptes i reconeixement.

És l'acord entre treballador i empresari pel qual el primer presta serveis per compte de l'altre a canvi d'una retribució.

Segons la durada: contractes indefinits (sense data de finalització) i contractes de durada determinada (temporals, per causes limitades com ara circumstàncies de la producció o substitució de persones). També n'hi ha de formatius, per combinar treball i formació.

És un acord entre representants dels treballadors (sindicats) i dels empresaris que regula les condicions de treball d'un sector o d'una empresa (salaris mínims, jornada, vacances, categories professionals…).

Funció: millorar o completar la llei i fixar condicions comunes per a tots els treballadors inclosos.

És un conjunt ordenat de mesures, adoptades després d'un diagnòstic, per assolir la igualtat de tracte i oportunitats entre dones i homes i eliminar la discriminació.

Actualment són obligatoris en les empreses amb 50 o més persones treballadores; les més petites poden tenir-ne de manera voluntària.

1. Finances.
2. Comercial / màrqueting.
3. Producció.
4. Recursos humans.
5. Comercial (política de preus).
6. Recursos humans / administració (gestió laboral).

Organigrama:

• Director general
  • Director de producció
    • Cap de magatzem
    • Cap de qualitat
  • Director comercial
    • Cap de vendes
  • Director de finances

Tres nivells jeràrquics (director general, directors d'àrea i caps). És una estructura lineal o jeràrquica: cada persona depèn d'un sol cap. Els departaments s'agrupen per funcions, però no és una estructura funcional en sentit estricte, perquè ningú no rep ordres de més d'un cap.

1. Autocràtic.
2. Democràtic (participatiu).
3. Liberal (laissez-faire).

1. Teoria X.
2. Teoria Y.
3. Teoria X.
4. Teoria Y.

1. Contracte de durada determinada per substitució.
2. Contracte indefinit.
3. Contracte formatiu en alternança: combina el treball retribuït amb un procés de formació. (El contracte per a l'obtenció de pràctica professional és per a qui ja té el títol.)
4. Contracte fix discontinu (una modalitat d'indefinit per a activitats cícliques).

Bretxa = (2.000 − 1.800) / 2.000 = 200 / 2.000 = 0,10, és a dir, 10 %.

Les dones cobren de mitjana un 10 % menys que els homes. Cal analitzar si és per diferències de categoria, antiguitat o jornades, o per discriminació. Aquesta anàlisi forma part del diagnòstic d'un pla d'igualtat.

Rotació = 6 / 50 · 100 = 12 %.

Absentisme = 400 / 8.000 · 100 = 5 %.

Interpretació: cada any marxa el 12 % de la plantilla i es perd el 5 % del temps de treball. Valors alts poden indicar problemes de clima laboral o de motivació.

Treballadors a la base: 4 · 5 = 20.

Amplitud de control del gerent: 4 subordinats directes. Dels caps: 5 cadascun.

Nivells: gerent, caps de secció i treballadors = 3 nivells.

Una amplitud petita fa estructures més altes (més nivells); una de gran, estructures més planes.

El conveni és d'obligat compliment: la retribució no pot ser inferior a la que estableix. La treballadora pot reclamar a l'empresa i, si no es resol, acudir als representants dels treballadors o sindicats i a la Inspecció de Treball, o bé al jutjat social.

La diferència mensual és de 1.450 − 1.300 = 150 €, que pot reclamar amb efecte retroactiu dins dels terminis legals.

L'estructura divisional (per productes) és més adequada: cada divisió gestiona la seva línia amb autonomia, cosa que permet respondre als clients i mercats propis.

La funcional és més adequada en empreses amb un únic producte o poca varietat; aquí podria crear conflictes entre àrees i lentitud. Un inconvenient de la divisional és que pot duplicar funcions.

És una estructura matricial: doble dependència (funcional i per projecte).

Avantatge: aprofita l'especialització i dona flexibilitat per assignar persones a projectes.

Inconvenient: doble comandament, possible conflicte d'ordres i de prioritats.

Reducció del conflicte: definir clarament les responsabilitats de cada cap, reunions de coordinació i criteris explícits de prioritat.

(a) Autocràtic: calen decisions immediates i ordres clares, no hi ha temps de consultar.

(b) Democràtic o participatiu (o laissez-faire controlat): un equip expert i creatiu aporta idees i es motiva amb autonomia.

Conclusió: no hi ha un estil millor en abstracte; el més efectiu depèn de la situació, de l'equip i de la tasca (lideratge situacional).

Amb 62 persones treballadores supera el llindar de 50: sí ha de tenir un pla d'igualtat (amb 38 no n'estava obligada).

Passos: constituir una comissió negociadora amb la representació dels treballadors; fer un diagnòstic de la situació; fixar objectius i mesures; aplicar-les i fer-ne el seguiment i l'avaluació; inscriure el pla al registre corresponent.

Àrees possibles: selecció i contractació, promoció, formació, retribució, conciliació de la vida familiar, prevenció de l'assetjament sexual i per raó de sexe.

Pel nombre de treballadors, amb 62 passa a ser mitjana (de 50 a 249).

• Rotació de tasques i formació en altres funcions: dona autonomia, varietat i reptes.
• Reunions d'equip per decidir millores en l'organització dels espais: sent que es confia en els seus criteris.
• Objectius d'equip amb reconeixement i, quan sigui possible, part de retribució variable lligada a resultats col·lectius.

Raó: la teoria Y suposa que les persones es motiven per reptes, reconeixement i responsabilitat; cal crear les condicions per aprofitar-ho i reduir la supervisió constant.

Proporció: $\tfrac{35}{40} = 0{,}875$. Salari = 1.600 · 0,875 = 1.400 € bruts mensuals.

La reducció és d'un vuitè de la jornada (5 h de 40), el mínim que preveu la llei (entre un vuitè i la meitat de la jornada).

Altres mesures: horari flexible, teletreball, jornada contínua, banc d'hores, permisos retribuïts i serveis com ara una guarderia o ajuts. La conciliació afavoreix la retenció del talent i la igualtat.

Cotització: 30 % de 24.000 = 7.200 €. Cost per treballador = 24.000 + 7.200 = 31.200 €.

Cost de 25 persones = 25 · 31.200 = 780.000 €.

Increment per 5 persones més: 5 · 31.200 = 156.000 € (el nou cost serà 936.000 €).

Comentari: el cost laboral és molt superior al salari que cobra el treballador; cal tenir-ho present en la gestió dels costos.

Problema: doble dependència i confusió d'autoritat.

Principi incomplert: unitat de comandament (cada persona ha de rebre ordres d'un sol cap).

Solucions: definir qui és el cap directe; establir un procediment de coordinació entre directors per a les peticions; o recórrer a una estructura matricial formalitzada, amb regles clares.

1) a. 2) c. 3) d. 4) c.

Justificació: 1) és la funció de control; 2) definició d'autocràtic; 3) la teoria Y confia en la capacitat de les persones; 4) és un acord col·lectiu entre representants.

1. Autocràtic (probablement coherent amb la teoria X).
2. Contracte fix discontinu si la feina es repeteix cada any, o de durada determinada per circumstàncies de la producció si és puntual.
3. Amb 70 persones treballadores està obligada a tenir un pla d'igualtat (50 o més).
4. Delegar decisions en els caps de les àrees i reunions participatives; plans de formació i promoció interna, amb criteris transparents.

1. Estil autocràtic: decideix sola, no justifica ni consulta. Això denota teoria X: no confia en la participació.
2. Sí: té 55 persones treballadores, per sobre del llindar de 50, i per tant ha de tenir un pla d'igualtat.
3. Horari flexible i possibilitat de teletreball en les tasques de disseny; reducció voluntària de jornada i banc d'hores.

a) Màxim d'hores extra: 45 · 80 = 3.600 h. Cost de l'hora extra: 14,00 · 1,5 · 1,30 = 27,30 €.

b) Queden 4.800 − 3.600 = 1.200 hores. Equivalen a 7,50 mesos de personal temporal, que costen 7,50 · 1.850 = 13.875 €.

c) Només temporals: 30 mesos-persona · 1.850 = 55.500 € (10 persones durant 3 mesos). Només hores extra: 4.800 · 27,30 = 131.040 €, però no és legal (supera el límit). Combinació: 98.280 € d'hores extra + 13.875 € de temporals = 112.155 €. Les hores extra costen 27,30 € l'hora, molt més que l'hora d'un temporal (11,56 €).

d) Un contracte de durada determinada per circumstàncies de la producció, o un fix discontinu si la feina d'estiu es repeteix cada any. Cal valorar a més la formació de les persones noves, la càrrega i el cansament de la plantilla amb moltes hores extra, i el compliment dels límits legals i de descans.

Errors típics

• Calcular el límit d'hores extra com si fos per a tota l'empresa i no per persona.
• Comparar el cost de l'hora extra amb el salari ordinari sense recàrrec ni cotitzacions.
• Triar només per cost i oblidar el límit legal.

Conceptes treballats: contractació, hores extraordinàries, cost laboral, contractes de durada determinada i fix discontinu, planificació de la plantilla.

a) Amplitud 6: $\tfrac{120}{6} = 20$ supervisors; $\tfrac{20}{6}$ → 4 comandaments intermedis; $\tfrac{4}{6}$ → 1 director. Tres nivells de direcció per damunt de les persones operàries. Amplitud 12: $\tfrac{120}{12} = 10$ supervisors; $\tfrac{10}{12}$ → 1 director. Dos nivells.

b) Amplitud 6: 20 · 36.000 + 4 · 52.000 + 80.000 = 1.008.000 €. Amplitud 12: 10 · 36.000 + 80.000 = 440.000 €. Diferència: 568.000 € l'any.

c) Amplitud gran: estructura plana, més barata, comunicació més ràpida i més autonomia per a les persones; però cada cap té menys temps per cap persona i pot costar controlar-ne la feina. Amplitud petita: més supervisió i suport, però més nivells, més costos i comunicació més lenta, amb risc de deformació de la informació.

d) De la complexitat i la rutina de la feina, de la formació i l'autonomia de les persones, de la capacitat del cap i de l'ús de tecnologia. En tasques rutinàries i ben definides es poden suportar amplituds grans; en tasques complexes calen amplituds petites.

Errors típics

• Oblidar d'arrodonir cap amunt: no existeix un 3,33 comandaments intermedis.
• Pensar que menys nivells sempre és millor, sense considerar la càrrega de cada cap.
• Comptar les persones operàries com a part del cost de direcció.

Conceptes treballats: organització, estructura jeràrquica, amplitud de control, nivells jeràrquics, cost de l'organització.

a) La pujada salarial és un factor d'higiene: evita queixes, però el seu efecte sobre la motivació és curt. La formació i l'autonomia són factors de motivació: reconeixement, responsabilitat i creixement professional.

b) Cost de A = 0,03 · 28.000 · 50 · 1,30 = 54.600 € l'any.

c) Increment de producció: 0,04 · 3.200.000 = 128.000 €; marge addicional = 0,40 · 128.000 = 51.200 €. Benefici net = 51.200 − 30.000 = 21.200 €.

d) Numèricament la B surt a compte (+21.200 €) i la A suposa un cost de 54.600 € sense retorn directe. Es recomana la B, i valorar la A segons la competitivitat dels salaris de l'empresa (si estan per sota del mercat, la insatisfacció per higiene pot pesar més). Risc: l'estimació de +4 % ve d'una prova pilot petita; si l'efecte fos només del 2 %, el marge addicional seria de 25.600 € i el benefici net, negatiu (−4.400 €). Convé fer el seguiment de la productivitat.

Errors típics

• Classificar la pujada salarial com a factor de motivació en la teoria d'Herzberg.
• Oblidar les cotitzacions socials en el cost de la pujada salarial.
• Pensar que el marge addicional és el 4 % de la producció sense multiplicar pel marge.

Conceptes treballats: motivació, teoria dels dos factors d'Herzberg, cost laboral, retorn de la formació, estimació amb prova pilot.

a) Abans: 60 · 0,18 = 10,8 baixes, que costen 70.200 €. Després: 60 · 0,10 = 6,0 baixes, que costen 39.000 €.

b) Estalvi = 70.200 − 39.000 = 31.200 €. Benefici net = 31.200 − 20.000 = 11.200 € l'any.

c) Per cobrir el cost del programa calen 20.000 / 6.500 = 3,08 baixes evitades. Les baixes han de passar de 10,8 a com a màxim 7,72, és a dir, una rotació màxima de 12,9 %.

d) Perd coneixement i experiència, desorganitza els equips, empitjora la imatge de l'empresa i encareix les contractacions. Una rotació alta sol indicar insatisfacció (salari, horari, perspectives) i alhora la retroalimenta: les persones que queden pateixen la càrrega extra i es desmotiven.

Errors típics

• Calcular la rotació sobre les baixes totals i no sobre la plantilla mitjana.
• Comptar el cost del programa com un ingrés.
• Mesurar només el cost directe de la baixa i oblidar l'impacte en el clima laboral.

Conceptes treballats: recursos humans, rotació de personal, cost de la rotació, retenció del talent, clima laboral.

a) Candidata X: 7,50
Candidat Y: 7,70
Candidata Z: 6,90. Se seleccionaria el candidat Y (7,70).

b) Amb els nous pesos: Candidata X: 7,70; Candidat Y: 7,50; Candidata Z: 7,00. Ara guanya la candidata X: la decisió depèn dels pesos escollits, que cal fixar abans de veure els candidats.

c) L'entrevista és subjectiva i pot afavorir persones que s'assemblen a l'entrevistador (biaix de semblança) o estereotips de gènere, edat o origen. Mesures: entrevistes estructurades amb les mateixes preguntes per a totes les persones, avaluació per més d'un entrevistador, currículums sense dades personals i criteris de puntuació escrits.

d) Perquè discriminar per raó de gènere, edat, origen o altres motius és il·legal i perquè afecta la qualitat de la selecció: es perd talent. La igualtat d'oportunitats millora la diversitat i el clima de l'organització.

Errors típics

• Canviar els pesos després de conèixer les notes de les persones candidates.
• Escollir sempre la persona amb la millor nota en un sol criteri.
• Confondre igualtat d'oportunitats amb tractar tothom igual sense considerar mèrits.

Conceptes treballats: selecció de personal, puntuació ponderada, subjectivitat, biaixos, igualtat d'oportunitats.

a) Benefici = (120 − 70) · 11.000 − 450.000 = 100.000 €. Punt mort = 450.000 / 50 = 9.000 unitats.

b) Comissió = 0,06 · 120 = 7,20 €; nou cost variable = 70 + 7,20 = 77,20 €. Nous costos fixos = 450.000 − 80.000 = 370.000 €. Punt mort = 370.000 / (120 − 77,20) = 8.645 unitats. Benefici amb 12.800 unitats = 42,80 · 12.800 − 370.000 = 177.840 €.

c) Amb 11.000 unitats: 42,80 · 11.000 − 370.000 = 100.800 €, una mica superior als 100.000 € actuals. Els dos sistemes donen el mateix benefici quan 50 Q − 450.000 = 42,80 Q − 370.000, és a dir, 7,20 Q = 80.000, Q = 11.111 unitats. Per sota d'aquest volum és millor el sistema de comissions, perquè té menys costos fixos; per damunt, a igualtat de vendes, és millor el sistema actual, perquè el marge unitari és més alt (50 € davant de 42,80 €). Per això el sistema de comissions només compensa si fa pujar prou les vendes: amb 12.800 unitats dona 177.840 €, més que els 100.000 € actuals, però menys dels 190.000 € que donaria el sistema actual si les vendes arribessin igualment a 12.800 unitats.

d) Les comissions vinculen la remuneració als resultats i poden motivar l'equip. Riscos: pressió per vendre a qualsevol preu, descuidar el servei postvenda, competència interna i inestabilitat dels ingressos de les persones treballadores; també fan variable una part del cost: això rebaixa el risc de l'empresa en un any dolent.

Errors típics

• Afegir la comissió als costos fixos i no al cost variable unitari.
• Oblidar de treure els 80.000 € de salaris fixos del nou sistema.
• Triar el sistema només pel benefici amb les vendes esperades, sense comprovar què passa si no pugen.

Conceptes treballats: retribució variable, comissions, cost variable i fix, punt mort, motivació, punt d'indiferència.

a) Abans: 8.000 / (40 · 40) = 5,00 unitats per hora. Durant la prova: 7.400 / (40 · 32) = 5,78 unitats per hora. Variació: +15,6 %.

b) Cost per hora = 15,00 · 1,30 = 19,50 €. Abans: 40 · 40 · 19,50 = 31.200 € → 3,90 € per unitat. Versió (a), salari mantingut: 31.200 € → 4,216 € per unitat (+8,1 %). Versió (b), salari reduït: 40 · 32 · 19,50 = 24.960 € → 3,373 € per unitat (−13,5 %).

c) Cal produir 8.000 unitats amb 40 · 32 = 1.280 hores: 6,25 unitats per hora, és a dir, +25 % respecte de les 5,00 d'abans de la prova i +8,1 % respecte de les 5,78 de la prova.

d) Beneficis: menys absentisme i rotació, millor salut i conciliació, atracció de talent. Riscos: cal mantenir la producció i el servei amb menys hores, hi pot haver problemes de coordinació i el guany de productivitat pot no sostenir-se. Els resultats d'un pilot petit poden no ser extrapolables.

Errors típics

• Comparar la producció total i no la productivitat per hora.
• Pensar que reduir hores sense reduir salari redueix el cost per unitat: el cost puja si la producció cau.
• Oblidar les cotitzacions socials en el cost laboral.

Conceptes treballats: productivitat per hora, cost laboral unitari, jornada laboral, conciliació, taxa de variació.

a) Salari anual = 1.221 · 14 = 17.094 €. Cost per a l'empresa = 17.094 · 1,31 = 22.393,14 €. Hores productives = 1.780 · 0,92 = 1.637,6 h. Cost de l'hora productiva = 22.393,14 / 1.637,6 = 13,67 €.

b) A: 6.000 / 1.637,6 = 3,66 → 4 persones, cost 89.573 €. B: 6.000 · 14,50 = 87.000 €.

c) 3 persones cobreixen 4.912,8 h; en falten 1.087,2 h, que costen 1.087,2 · 14,50 = 15.764 €. Cost total = 3 · 22.393,14 + 15.764 = 82.944 €, que és el més barat.

d) L'externalització aporta flexibilitat i evita el cost de la capacitat sobrant, però dona menys control sobre la qualitat, menys vincle de la plantilla amb l'empresa i, si l'externa paga poc, pot comportar condicions laborals precàries que afecten la reputació; en una residència, la qualitat i la continuïtat són essencials. Una mescla (C) combina estabilitat i flexibilitat.

Errors típics

• No descomptar l'absentisme de les hores disponibles.
• Triar quatre persones internes sense observar que sobra capacitat (550 hores).
• Pensar que el cost de l'hora externa és l'únic criteri de decisió.

Conceptes treballats: cost laboral, salari mínim, productivitat horària, externalització, decisió de fer o comprar, RSC.

a) Funcional: 80.000 + 3 · 60.000 + 18 · 38.000 = 944.000 €. Divisional: 80.000 + 3 · 62.000 + 33 · 36.000 = 1.454.000 €. Sobrecost: 510.000 €.

b) Vendes addicionals = 510.000 / 0,25 = 2.040.000 €, un 17,0 % de la facturació actual.

c) Funcional: aprofita economies d'escala i l'especialització per funcions i és més barata, però pot haver-hi problemes de coordinació entre productes i les decisions es concentren a dalt. Divisional: cada divisió s'orienta al seu producte i mercat, hi ha responsabilitat clara i més rapidesa de resposta, però es dupliquen funcions, costa més i pot haver-hi rivalitat entre divisions.

d) Quan les línies tenen mercats, clients o tecnologies molt diferents, quan la dimensió és gran i quan el creixement d'ingressos que s'espera de l'autonomia compensa clarament el sobrecost (aquí caldria créixer més d'un 17 %). Si les línies són semblants, la funcional és més eficient.

Errors típics

• Pensar que una estructura més gran és sempre millor.
• Comparar el sobrecost amb les vendes en comptes de comparar-lo amb el marge.
• Ignorar els avantatges no quantificables (agilitat, responsabilitat per producte).

Conceptes treballats: organització, estructura funcional i divisional, cost de l'organització, marge de contribució, anàlisi cost-benefici.

a) Productivitat actual = 120.000 / 40 = 3.000 unitats per persona. Producció necessària = 120.000 · 1,08 = 129.600 unitats.

b) Productivitat nova = 3.000 · 1,03 = 3.090. Persones = 129.600 / 3.090 = 41,94 → 42 persones (cal arrodonir cap amunt).

c) Productivitat efectiva = 3.090 · 0,91 / 0,94 = 2.991,4. Persones = 129.600 / 2.991,4 = 43,32 → 44 persones, és a dir, 2 més que sense l'increment de l'absentisme, que costen 62.000 € l'any.

d) Reduir l'absentisme (conciliació, salut laboral), organitzar torns, formar la plantilla per augmentar la productivitat, subcontractar punts de màxima demanda, o ajustar la demanda amb preus i terminis.

Errors típics

• Arrodonir cap avall: 41,94 persones obliga a contractar-ne 42.
• Aplicar l'augment del 8 % a les persones en lloc de a la producció.
• Oblidar que un absentisme més alt disminueix la productivitat efectiva per persona contractada.

Conceptes treballats: planificació de recursos humans, productivitat per persona, absentisme, previsió de la demanda, decisió de contractació.