Exercicis de patrons de model de negoci — Funcionament de l'Empresa 2n Batxillerat

El freemium combina una versió gratuïta del producte o servei (free) amb una versió de pagament més completa (premium). La majoria d'usuaris fa servir la versió gratuïta, i una part més reduïda paga per les funcions avançades; amb el seu pagament es financia tot el servei.

Exemple: OsonaPlanner, una aplicació fictícia d'agenda, és gratuïta per a una sola agenda, però cobra una quota mensual per tenir agendes compartides i còpies de seguretat il·limitades.

El long tail és un model de negoci que obté una part important dels ingressos de la venda d'una gran quantitat de productes de nínxol, cadascun dels quals es ven en poques unitats, en lloc de dependre només dels pocs productes més venuts (els «èxits»).

Funciona bé quan el cost d'emmagatzemar i oferir molts productes és baix, com passa a internet. Exemple: una botiga digital de música que ofereix milers de grups locals poc coneguts, que venen poc cadascun però sumen molt en conjunt.

Correcta: b) Freemium. Hi ha una versió gratuïta (el recompte de passos) i una de pagament amb funcions addicionals (els plans personalitzats).

La franquícia consisteix a cedir la marca i el mètode de negoci; l'afiliació es basa en comissions per vendes referides; l'economia circular, en allargar la vida dels productes i dels materials.

En el model de subscripció el client paga una quota periòdica (mensual, trimestral o anual) a canvi de rebre un producte o un servei de manera continuada o de poder-hi accedir.

• Ingressos previsibles i recurrents, cosa que facilita la planificació de la tresoreria.
• Fidelització: la relació amb el client dura més que una compra puntual, i el cost de captar-lo es reparteix en més temps.

La franquícia és un model de negoci en què una empresa que té un negoci provat cedeix a una altra, durant un temps i a canvi d'una compensació econòmica, el dret d'explotar la seva marca i el seu mètode de treball.

• Franquiciador: l'empresa propietària de la marca i del mètode; dona formació, assistència i productes o serveis.
• Franquiciat: l'empresari independent que obre i gestiona el local pel seu compte, paga un cànon d'entrada i, normalment, una quota periòdica (royalty) i segueix les normes del franquiciador.

En l'afiliació una persona o empresa (l'afiliat) recomana productes d'una altra empresa mitjançant un enllaç propi, i cobra una comissió quan algú compra a través d'aquest enllaç.

Exemple: el bloc fictici Camins d'Osona recomana unes botes de muntanya amb un enllaç d'afiliació; cada vegada que un lector hi compra unes botes, el bloc rep un percentatge del preu, sense haver de tenir cap estoc.

Una plataforma posa en contacte dos o més grups d'usuaris que es necessiten entre ells (per exemple, venedors i compradors, o conductors i passatgers) i obté ingressos de la intermediació, sovint amb una comissió.

Té efectes de xarxa perquè el valor de la plataforma per a un grup creix quan augmenta el nombre d'usuaris de l'altre grup: com més compradors hi ha, més venedors s'hi volen apuntar, i viceversa.

• Descàrrega de pagament: l'usuari paga una vegada per instal·lar-la.
• Compres dins l'aplicació (in-app): funcions, nivells o objectes virtuals de pagament, o subscripcions.
• Publicitat: anuncis dins l'aplicació, que paguen els anunciants i que permeten oferir-la gratis a l'usuari.

L'economia lineal segueix el camí «extreure, fabricar, usar i llençar». L'economia circular intenta que els productes i els materials es mantinguin en ús el màxim de temps possible i que els residus es redueixin o es converteixin en nous recursos.

Estratègies circulars: reparar i reutilitzar els productes, reciclar els materials, ecodissenyar perquè durin més, o oferir el producte com a servei (lloguer) en lloc de vendre'l.

a) amb 3 (economia circular: es reparen i es reutilitzen productes); b) amb 2 (franquícia: marca i recepta cedides a socis independents); c) amb 1 (subscripció: quota periòdica a canvi d'accés continuat).

1. Model multiplataforma (de plataforma o de mercat). Connecta productors (oferta) i famílies consumidores (demanda), i ingressa una comissió per intermediar.
2. Com més famílies compren, més atractiu és per als productors anunciar-s'hi; i com més productors i varietat hi ha, més famílies s'hi apunten. Cada grup atrau l'altre i la plataforma guanya valor.
3. Un risc: que productors i clients es coneguin a la plataforma i després comprin directament sense pagar la comissió; o que no s'aconsegueixi massa crítica de clients i els productors se'n vagin.

1. Usuaris de pagament: 20.000 × 0,04 = 800. Ingressos mensuals: 800 × 3,50 = 2.800 €. Ingressos anuals: 2.800 × 12 = 33.600 €.
2. Resultat mensual: 2.800 − 2.400 = +400 €. L'aplicació cobreix costos i té un petit benefici, tot i que el 96 % dels usuaris no paga: el freemium funciona perquè una minoria financia la resta. Si la taxa de conversió baixés per sota d'un 3,43 % (2.400 ÷ 3,50 ÷ 20.000), hi hauria pèrdues.

1. És el model de long tail: una part molt important dels ingressos (el 50 %) prové de molts productes de poca venda cadascun.
2. Perquè el cost d'espai, d'estoc i de personal de tenir 5.200 títols a la llibreria seria elevat, i molts títols es vendrien poc. Una botiga en línia pot tenir l'estoc en un magatzem centralitzat, fer comandes sota demanda o oferir llibres digitals, de manera que el cost d'afegir un títol més és molt baix.

1. Venda puntual: 3 bosses × 12 € = 36 €. Subscripció: 8 × 10,50 = 84 €.
2. La subscripció genera més ingressos per client (84 € davant de 36 €) i més previsibles. L'empresa guanya fidelització i recurrència; el risc és la baixa de clients, que cal controlar. Per bossa, però, la subscripció ingressa menys (10,50 € davant de 12 €, i a més inclou l'enviament): l'augment d'ingressos ve del fet que la clienta compra cada mes en lloc de cada tres mesos. Per saber si és més rendible caldria comparar-ho amb el cost de les 8 bosses i dels enviaments.

1. Vendes anuals: 18.000 × 12 = 216.000 €. Royalty: 216.000 × 0,05 = 10.800 €.
2. Primer any: 15.000 + 10.800 = 25.800 €.
3. Avantatge: opera amb una marca coneguda i un mètode provat, amb formació i suport. Inconvenient: perd autonomia (ha de seguir les normes de la marca) i paga costos al franquiciador independentment dels beneficis.

1. Clics: 2.500 × 0,03 = 75. Compres: 75 × 0,04 = 3. Comissió: 3 × 8 = 24 € al mes.
2. Amb 7.500 visites: 225 clics, 9 compres, 9 × 8 = 72 € al mes. Els ingressos són proporcionals al trànsit, de manera que l'afiliació requereix una audiència gran per ser rendible.

1. Una economia circular: allarga la vida útil dels productes (reparació i reutilització) i recicla els materials.
2. En un model lineal es compra, s'utilitza i es llença quan s'avaria. Aquí el producte torna al mercat, es redueixen residus i consum de matèries primeres i s'obre un nou nínxol de clientela sensible al preu o al medi ambient.
3. L'ODS 12 (producció i consum responsables); també s'hi relaciona l'ODS 9 per la innovació en processos.

Correcta: c).

• a) Falsa: normalment només paga un percentatge reduït d'usuaris.
• b) Falsa: els usuaris gratuïts també generen costos (servidors, suport…), i és un dels reptes del model.
• d) Falsa: és molt freqüent en productes digitals i serveis en línia, i no s'aplica gaire als productes físics.

1. Subscripció: quota periòdica per un accés continuat.
2. Multiplataforma: intermedia entre propietaris i usuaris i cobra una comissió.
3. Franquícia: cessió de marca i mètode a socis independents.
4. Economia circular: allarga la vida de la roba mitjançant la reparació i la reutilització.

1. Combina compres dins l'aplicació (in-app) i publicitat; el joc és gratuït per defecte (freemium).
2. Jugadors que paguen: 50.000 × 0,02 = 1.000. Ingressos: 1.000 × 4 = 4.000 € al mes.
3. Avantatge: genera ingressos també dels jugadors que no paguen mai. Inconvenient: els anuncis poden molestar i fer fugir usuaris, o disminuir les compres si l'usuari es cansa.

1. (1) i (2): freemium, amb ingressos de publicitat i de subscripció. (3): afiliació o intermediació amb comissions. Si connecta artistes, sales i oients, també té components de plataforma.
2. Diversifica les fonts d'ingressos: si en baixa una, les altres compensen; la versió gratuïta capta usuaris que poden convertir-se en subscriptors o compradors d'entrades.
3. Un risc: que la versió gratuïta sigui prou bona perquè pocs usuaris vulguin pagar, i que la dependència de la publicitat o del volum d'usuaris faci el negoci fràgil. També la complexitat de gestionar tres línies alhora.

1. Una plataforma necessita massa crítica en els dos costats. Com que cada grup només s'hi uneix si ja hi ha l'altre, al principi cap dels dos no hi entra.
2. Subvencionar un costat: oferir gratis el servei als propietaris o donar crèdit de reserva als primers conductors. Començar en un territori reduït (un barri concret) per assolir densitat abans d'ampliar. També es pot aportar oferta pròpia: llogar places de l'empresa per tenir producte des del primer dia.

1. • Forns propis: màxim control, però requereix molt capital i l'empresa assumeix tot el risc de cada obertura.
   • Franquícia: inversió pròpia reduïda (la fa el franquiciat), control mitjà mitjançant contracte i manual, risc compartit; ingressos per cànon i royalties.
   • Afiliació: gairebé cap capital i risc baix, però control mínim sobre com es presenta el producte, i només serveix per a productes vendibles en línia (farina, mescles), no per al forn mateix.
2. Recomanació: la franquícia, perquè permet créixer amb poc capital propi i, a diferència de l'afiliació, el contracte i el manual permeten imposar estàndards de qualitat. Convé escollir bé els franquiciats i fer-ne seguiment. L'afiliació pot ser un complement.

1. Costos variables: 30.000 × 0,40 = 12.000 €. Costos totals: 12.000 + 3.000 = 15.000 €.
2. Usuaris premium: 15.000 ÷ 6 = 2.500. Conversió necessària: 2.500 ÷ 30.000 = 8,33 %.
3. Costos variables: 30.000 × 0,60 = 18.000; totals 21.000 €; usuaris premium: 21.000 ÷ 6 = 3.500, és a dir, l'11,67 %. Un petit increment del cost per usuari exigeix una conversió molt més alta, i per això el freemium és sensible als costos de servir els usuaris gratuïts.

1. Venda: 90 − 60 = 30 € per unitat.
2. Mesos de lloguer: 48 × 0,60 = 28,8. Marge net per mes llogat: 6 − 1 = 5 €. Marge acumulat: 28,8 × 5 = 144 €; menys el cost de compra de 60 € = 84 € (superior als 30 € de la venda, però cobrat al llarg de quatre anys).
3. Perquè l'empresa conserva la propietat del producte i obté ingressos per l'ús i no per la propietat («producte com a servei»): té interès a fer-lo durar i reparar-lo, i molts clients comparteixen una sola eina. Combina la circularitat amb un esquema de pagament recurrent semblant a la subscripció.

1. Èxits: 20 × 400 = 8.000 unitats. Nínxol: 1.000 × 3 = 3.000. Total 11.000. Percentatge de nínxol: 3.000 ÷ 11.000 = 27,3 %.
2. Nous títols: 2.000 × 2 = 4.000. Nínxol: 7.000; total 15.000. Percentatge: 7.000 ÷ 15.000 = 46,7 %.
3. Mostra que, tot i vendre molt poc cada títol de nínxol, la suma de la cua pot arribar a pesar tant com els èxits, si el cost de mantenir-los és baix. La clau és l'ample catàleg i no l'èxit de cada títol.

1. La versió gratuïta és massa completa i l'única diferència de la premium (treure anuncis) aporta poc valor; per tant, els usuaris no tenen motiu per pagar.
2. • Reservar a la versió de pagament funcions amb valor clar (tutor humà, certificats, sessions il·limitades).
   • Limitar la versió gratuïta en temps o quantitat (per exemple, un nombre diari de lliçons) sense frustrar l'usuari.
   • Oferir una prova gratuïta temporal de la versió premium i descomptes anuals per afavorir l'hàbit de pagament.

1. Mes 1: 1.000 × 0,95 + 80 = 1.030. Mes 2: 1.030 × 0,95 + 80 = 1.058,5. Mes 3: 1.058,5 × 0,95 + 80 = 1.085,575, o sigui, aproximadament 1.086.
2. A l'equilibri, els que entren igualen els que se'n van: 80 = 0,05 × S, d'on S = 80 ÷ 0,05 = 1.600 subscriptors.
3. Vida mitjana d'un subscriptor: 1 ÷ 0,05 = 20 mesos. Ingressos per client: 20 × 9 = 180 €. Aquest càlcul orienta quant val la pena gastar per captar un client nou.

1. Intermedia entre restaurants, clients i repartidors, i obté ingressos de la comissió; els efectes de xarxa fan que cada grup necessiti els altres.
2. Restaurants: més clients sense logística pròpia. Clients: comoditat i varietat. Repartidors: flexibilitat horària i ingressos per entrega.
3. Condicions laborals dignes i seguretat dels repartidors, comissions que no ofeguin els restaurants petits, transparència amb els clients i impacte ambiental dels desplaçaments. Abans, però, hi ha una qüestió legal: a Espanya es presumeix que els repartidors que treballen per a una plataforma digital que els organitza per mitjà d'un algorisme són treballadors per compte d'altri (disposició addicional 23a de l'Estatut dels treballadors, introduïda per la Llei $\tfrac{12}{2021}$, la «llei rider»). Pagar-los per entrega sense contracte laboral seria, primer de tot, un risc legal. La RSC demana mirar aquest impacte més enllà del compliment mínim de la llei.

Una resposta possible: subscripció + plataforma.

• Subscripció: el client rep una cistella setmanal o quinzenal i paga una quota; això dona ingressos previsibles i permet als productors planificar la collita.
• Plataforma: l'empresa posa en contacte diversos productors amb famílies i cobra una comissió; ofereix més varietat sense produir res.
• Risc: que el servei depengui d'un bon equilibri entre productors i subscriptors; si falla la collita d'un productor o hi ha moltes baixes de clients, el negoci perd qualitat o ingressos. També podria passar que els clients comprin directament als productors.

Altres combinacions raonables també serien vàlides, com ara economia circular + subscripció (recollida d'envasos retornables) o afiliació + freemium.

a) Persones de pagament = 1.600; gratuïtes = 38.400. Ingrés = 1.600 · 7 = 11.200 €. Costos = 38.400 · 0,12 + 1.600 · 0,60 + 6.000 = 11.568 €. Resultat = −368 € al mes (lleugerament negatiu).

b) Conversió c amb resultat zero: 40.000 · c · (7 − 0,60 + 0,12) = 40.000 · 0,12 + 6.000, d'on c = 4,14 %. Amb el 4 %, el preu que cobreix tots els costos és (11.568) / 1.600 = 7,23 €.

c) Marge mensual per persona de pagament = 7 − 0,60 = 6,40 €; valor de vida = 6,40 / 0,03 = 213,33 €. Cost de captar una persona de pagament = 8 / 0,04 = 200 €. El quocient és 1,07: el negoci recupera la inversió amb un marge molt petit.

d) Palanques: millorar la conversió (arribar al 4,14 % ja cobreix costos), pujar lleugerament el preu, reduir la baixa mensual, reduir el cost de servidors de la versió gratuïta i el cost de captació. El risc principal és que la versió gratuïta sigui tan completa que ningú pagui, o massa limitada per atraure ningú, i que els costos de servir els gratuïts s'enlairin.

Errors típics

• Oblidar que les persones gratuïtes també tenen un cost.
• Calcular el cost de captació d'una persona de pagament com si totes les captades paguessin.
• Confondre taxa de conversió amb taxa de baixa mensual.

Conceptes treballats: model freemium, taxa de conversió, valor de vida del client, cost de captació, punt mort.

a) Comandes = 20.000 · 1,5 = 30.000 al mes. Valor mogut (GMV) = 30.000 · 22 = 660.000 €. Ingrés per comissions = 0,12 · 660.000 = 79.200 €. Costos variables = 0,015 · 660.000 + 0,30 · 30.000 = 18.900 €. Resultat = 79.200 − 18.900 − 45.000 = 15.300 €.

b) Marge per comanda = 0,12 · 22 − 0,015 · 22 − 0,30 = 2,01 €. Punt mort = 45.000 / 2,01 = 22.388 comandes al mes.

c) Amb el 8 %: marge per comanda = 0,08 · 22 − 0,33 − 0,30 = 1,13 €. Punt mort = 45.000 / 1,13 = 39.823 comandes. Amb les 30.000 comandes actuals, resultat = 1,13 · 30.000 − 45.000 = −11.100 € (pèrdues).

d) L'efecte de xarxa vol dir que cada usuari/restaurant aporta valor als de l'altre costat: com més restaurants, més atractiva és l'app per als usuaris, i viceversa. Cal una massa crítica perquè el model funcioni; per aconseguir-la es pot començar per una zona geogràfica petita, subvencionar un costat (per exemple, comissions baixes o enviaments gratuïts per atreure usuaris) i diferenciar-se per qualitat o serveis, en lloc de competir només amb el preu.

Errors típics

• Calcular el punt mort com si els costos variables només fossin la comissió de pagament.
• Confondre valor mogut per la plataforma amb ingressos de la plataforma.
• Pensar que igualar la comissió de la competència no afecta el resultat.

Conceptes treballats: plataforma de dos costats, efecte de xarxa, massa crítica, comissió, punt mort.

a) Física: 10.000 unitats; marge = 40.000 €; cost = 200 · 3 = 600 €; resultat = 39.400 €. Digital: unitats = 10.000 + 10.000 · 0,6 = 16.000; marge = 64.000 €; cost = 10.200 · 0,05 = 510 €; resultat = 63.490 €.

b) Unitats de la cua = 6.000; total = 16.000: 37,5 % de les vendes venen dels títols poc populars.

c) Física: 3 / 4 = 0,75 unitats al mes per títol (els títols de la cua en venen 0,6, menys: no val la pena). Digital: 0,05 / 4 = 0,0125 unitats al mes: tots els títols de la cua la superen amb molt de marge.

d) La llarga cua diu que, quan mantenir un producte costa gairebé res, la suma de molts productes poc demandats pot igualar o superar la dels èxits. Funciona en productes digitals o de logística molt barata (llibres, música, cinema); no funciona quan cada producte exigeix espai, estoc o atenció, perquè llavors només compensen els que més venen. Requereix també bones eines de recerca i recomanació per trobar la cua.

Errors típics

• Pensar que els títols de la cua no venen i, per tant, no interessen.
• Comparar només les unitats sense restar el cost de mantenir els productes.
• Aplicar el patró a negocis amb costos alts de manteniment per producte.

Conceptes treballats: llarga cua, costos de manteniment, marge per producte, negoci digital davant de negoci físic.

a) Pèrdua per cafetera = 80 − 49 = 31 €. Marge mensual = (0,35 − 0,12) · 12 = 2,76 €. Pay-back = 31 / 2,76 = 11,2 mesos.

b) Vida mitjana = 1 / 0,02 = 50 mesos. Marge acumulat = 2,76 · 50 = 138 €. Resultat per persona = 138 − 31 = 107 €.

c) Marge mensual = (0,25 − 0,12) · 12 = 1,56 €; pay-back = 31 / 1,56 = 19,9 mesos. Resultat per persona = 1,56 · 30 − 31 = 16 €: continua sent positiu, però molt més petit.

d) Pèrdua inicial = 100.000 · 31 = 3.100.000 € que cal finançar abans de recuperar-los amb les càpsules. És el patró «aparell i recanvi» (razor and blade): el producte principal es ven barat per captar el client i el benefici s'obté amb els consumibles. Punt feble: dependència de la fidelitat al consumible; si apareixen consumibles compatibles, el marge cau.

Errors típics

• Comptar la pèrdua de la cafetera com a ingrés.
• Oblidar el cost inicial del finançament de la pèrdua en les primeres vendes.
• Pensar que el marge de les càpsules es manté tot i la competència.

Conceptes treballats: model d'aparell i recanvi, pay-back per client, valor de vida, finançament de la captació, risc de competència.

a) Nou: cost 310, marge 140 €, marge sobre cost = 45 %. Recondicionat: cost = 120 + 45 + 10 + 15 = 190 €; marge = 330 − 190 = 140 €; marge sobre cost = 74 %. El mateix marge en euros, però amb un cost menor (menys capital immobilitzat), el marge sobre el cost és molt més alt.

b) Garantia esperada = 0,20 · 60 = 12 € (en comptes dels 10 € previstos). Cost = 120 + 45 + 12 + 15 = 192 €; marge = 138 €. Si les reclamacions es doblen respecte de la previsió, el marge baixa.

c) Marge total = 10.000 · 140 = 1.400.000 €. CO₂ evitat = 10.000 · 60 kg = 600 t.

d) És un model circular (es reutilitza i s'allarga la vida del producte) combinat amb un model de recompra (l'empresa és també compradora, a preus baixos). Pot ser rendible perquè atrau un client que busca preu, millora la rotació del capital, redueix la dependència dels fabricants i dona un valor ambiental (ODS 12). Els riscos: qualitat i garanties, subministrament de telèfons usats i preu de segona mà volàtil.

Errors típics

• Comparar només el marge en euros i no el capital immobilitzat.
• Fixar el cost de la garantia sense tenir en compte la taxa de reclamació.
• Considerar que un model circular no pot ser rendible.

Conceptes treballats: economia circular, recompra, marge sobre cost, garantia, ODS 12.

a) Total = 18.750 €. Quotes de socis: 72,0 %; Comissions d'entrenadors independents: 7,2 %; Botiga de suplements: 4,8 %; Contractes amb empreses: 16,0 %. Resultat = 18.750 − 14.000 = 4.750 €.

b) Quotes −30 %: pèrdua d'ingrés de 4.050 €; resultat = 700 €: el benefici gairebé desapareix. Sense contractes amb empreses: resultat = 4.750 − 3.000 = 1.750 €: el benefici cau un 63 %.

c) Quotes: subscripció. Comissions d'entrenadors: plataforma o model de lloguer d'espai. Botiga: venda de producte complementari. Contractes amb empreses: serveis B2B recurrents. El risc principal és la concentració: el 72 % dels ingressos depenen de les quotes, que són sensibles a la competència, l'estacionalitat i les crisis econòmiques.

d) Exemples: (1) ampliar els programes per a empreses i ajuntaments, que són recurrents i amb poc cost de captació; (2) classes en línia amb subscripció per als socis, que aprofiten els entrenadors existents sense costos fixos nous. Cal comprovar que no es descuida l'activitat principal ni es crea una oferta massa dispersa.

Errors típics

• Pensar que diversificar és sempre bo, sense mirar la sinergia amb l'activitat principal.
• Calcular el percentatge sobre els costos i no sobre els ingressos.
• Ignorar l'efecte d'una caiguda en una sola font.

Conceptes treballats: patrons de negoci (subscripció, plataforma, B2B), diversificació d'ingressos, concentració i risc, resultat mensual.

a) Marge mensual = 150 · 0,80 = 120 €. Vida mitjana = 1 / 0,02 = 50 mesos. LTV = 120 · 50 = 6.000 €. LTV/CAC = 6.000 / 1.800 = 3,33. Recuperació del cost de captació = 1.800 / 120 = 15 mesos.

b) Amb el 3 %: LTV = 120 / 0,03 = 4.000 €; LTV/CAC = 2,22. Per a una relació de 3: cancel·lació = 120 / (3 · 1.800) = 2,22 % mensual.

c) Flux del mes m = −100 · 1.800 + 100 · 120 · (m − 1). Acumulat mínim: −1.440.000 €, que s'assoleix cap al mes 15 (el flux mensual és zero el mes 16 i positiu a partir del 17). Aquest és el finançament que cal tenir previst abans que el model es financi sol.

d) Té ingressos recurrents i previsibles, amb marges alts i un valor de client acumulat, però el cost de captació es paga per endavant i es recupera durant mesos. Mentre creix de pressa, consumeix caixa; per tant, cal finançament (capital propi, risc o deute) per a tot el període de recuperació. Si la cancel·lació puja, el model es torna fràgil.

Errors típics

• Oblidar el marge brut i fer servir els ingressos per calcular el LTV.
• Confondre la recuperació del cost de captació (mesos) amb la vida mitjana del client.
• Pensar que un model rendible per client no necessita finançament quan creix.

Conceptes treballats: subscripció, unit economics (LTV i CAC), taxa de cancel·lació, finançament del creixement, empresa emergent.

a) Unitats = 80.000 / 80 = 1.000. Marge = 1.000 · 24 = 24.000 €. Resultat = 24.000 − 9.000 = 15.000 €. Estoc = 2 · 1.000 · 56 = 112.000 €.

b) Ingressos = 0,15 · 80.000 = 12.000 €. Resultat = 12.000 − 9.000 = 3.000 €. Punt mort = 9.000 / 0,15 = 60.000 € de vendes al públic al mes.

c) A: resultat = 72.000 − 9.000 = 63.000 €; estoc = 336.000 €. B: resultat = 0,15 · 240.000 − 9.000 = 27.000 €, sense estoc.

d) El revenedor guanya més per venda i controla qualitat, preu i experiència, però immobilita capital, assumeix el risc d'estoc invendible i escala menys fàcilment. La plataforma guanya menys per venda, però gairebé no necessita capital, escala amb costos fixos i pot créixer sense estocs, a costa de menys control sobre el producte. Per a una empresa emergent amb poc capital, començaria amb la plataforma o amb un model híbrid, i afegiria revenda només dels productes de més rotació.

Errors típics

• Comparar només el resultat mensual sense tenir en compte el capital necessari.
• Calcular la comissió sobre el cost i no sobre el preu de venda.
• Pensar que més control sempre vol dir un millor model.

Conceptes treballats: plataforma davant de revenedor, comissió, estoc i capital immobilitzat, escalabilitat, punt mort.

a) Pàgines vistes = 150.000 · 2,4 = 360.000. Publicitat = 360.000 / 1.000 · 6 = 2.160 €. Clics = 2.700; compres = 108; comissions = 108 · 55 · 0,09 = 534,6 €. Total = 2.694,6 €.

b) Subscriptors = 60.000 · 0,015 = 900; ingrés = 900 · 4 = 3.600 €. Publicitat = 1.728 €; afiliació = 427,7 €. Total = 5.755,7 €, aproximadament 2,1 vegades l'actual.

c) Cal compensar 538,9 € de pèrdua: 538,9 / 4 = 135 subscriptors, és a dir, un 0,22 % de les persones diferents.

d) La publicitat i l'afiliació depenen del volum de trànsit i del mercat publicitari; la subscripció aporta ingressos recurrents i fidelitza, però pot reduir l'audiència, i les estimacions de conversió són incertes. El model mixt és un freemium de contingut. Cal provar-lo amb una part de l'audiència abans de generalitzar-lo.

Errors típics

• Calcular la publicitat sobre visites en comptes de pàgines vistes.
• Aplicar la conversió de la subscripció a les visites i no a les persones diferents.
• Oblidar que el contingut de pagament redueix la resta d'ingressos.

Conceptes treballats: patrons de negoci digitals, publicitat, afiliació, subscripció, freemium, estimació d'ingressos.

a) Subscripció: 28 − 0,55 · 28 = 12,60 €. Plataforma: 24 − 0,18 · 24 − 0,55 · 24 = 6,48 €.

b) A: 80 · 46 · 12,60 − 8.000 = 38.368 €. B: 130 · 46 · 6,48 − 2.000 = 36.750 €. C: 80 · 46 · 12,60 + 70 · 46 · 6,48 − 10.000 = 57.234 €.

c) Quan la capacitat és limitada, cal omplir primer la via que aporta més marge per cistella (subscripció: 12,60 € davant de 6,48 €) i dedicar el sobrant a l'altra. L'opció B, amb 130 cistelles, aprofita menys capacitat i dona un marge per unitat més baix. C aprofita les 150 cistelles amb el millor ordre.

d) La subscripció dona ingressos previsibles, fidelitat i permet planificar la collita; el risc és perdre famílies i dependre'n. La plataforma dona volum immediat i accés a nous clients, però amb comissions altes, dependència d'un tercer i poc contacte amb el client final. La combinació C redueix la dependència: la subscripció és la base i la plataforma, un amortidor per a l'excedent.

Errors típics

• Escollir la via de més vendes en lloc de la de més marge unitari.
• Oblidar la comissió de la plataforma en el marge.
• Pensar que la capacitat il·limitada permet fer totes les vendes alhora.

Conceptes treballats: subscripció, plataforma de tercers, marge unitari, capacitat limitada, combinació de models.